Decisión de abandono - III

Continuar la operación, decisión de no abandono, significa percibir ingresos netos futuros generados por la continuación de la operación, más los derivados de la liquidación de los activos del proyecto al término de su horizonte de evaluación. Al expresar estos ingresos en valor actual, se tiene:

Decisión de abandono - II

Aun cuando esta regla de decisión Ueva a un resultado superior al que se obtendría de no considerar la posibilidad de abandono, Dyl y Long2 demuestran que este resultado no es óptimo. Para ello, corrigen-la regla de decisión de Robichek y Van Home por la de abandonar el proyecto cuando:

El abandono de un proyecto determinado no siempre elimina todos los costos asociados a él, ya que al estar inserto en una empresa puede haber costos distribuidos no evitables con el abandono del proyecto. Por esta razón, el modelo debe considerar sólo aquellos costos que son relevantes para decidir el abandono, entendiendo por éstos a aquéllos que se modifican con la decisión que se debe tomar.

La decisión de abandono de un proyecto genera un ingreso en el momento en que éste se lleve a cabo, derivado de la liquidación de cada uno de los activos involucrados, el cual podría ser diferente al ingreso que se determinaría por la liquidación del proyecto en función al valor actual de los flujos esperados.

Decisión de abandono - I

No es común encontrar en estudios de viabilidad consideraciones acerca del momento óptimo del abandono de una inversión. Por el contrario, frente a un horizonte de tiempo definido, muchas veces a priori, se determina la rentabilidad que un flujo de caja estimado arroja de acuerdo con los criterios tradicionalmente establecidos. El valor de abandono podría abordarse desde dos puntos de vista. 

Uno que busca determinar el valor residual del proyecto en el horizonte de la evaluación, con el objeto de optimizar la decisión de asignación del presupuesto de capital, y otro que busca determinar el momento óptimo del abandono. Robichek y Van Ilorne1 propusieron en un artículo publicado en 1967 una regla de decisión de abandono donde éste debería producirse en el primer año en que el valor de abandono exceda el valor actual neto de los subsiguientes fluyos esperados futuros, descontados a la tasa de costo de capital, donde los fliyos lo constituyen todos los ingresos que se dejarían de percibir por el abandono, menos los gastos en efectivo que se evitarían. Para ello, suponen que se conocen los valores de abandono a través del tiempo y que son invariables con respecto a los patrones de fliyo, o bien, son determinados por especificación de las distribuciones de probabilidades para los valores de abandono. Al definir su regla de decisión, señalan que el proyecto debe abandonarse en el primer año en que:

Cabe hacer notar que para que este planteamiento sea vauao, el vaior de abandono en el período t debe poder ser mayor que el valor de los flujos futuros del proyecto descontados al año t, lo que se logra cuando la suma de los precios de mercado de cada uno de los activos en forma independiente supera al valor actual de los beneficios netos que generarían operando como unidad económica.

Análisis para los diferentes períodos - II

Esto puede expresarse también como

Para determinar el momento óptimo del cambio , se deberá calcular el modelo de decisión (M,) para los diferentes períodos, de la siguiente manera:

Análisis para los diferentes períodos - I

El modelo, en los términos definidos, no es suficiente para la toma de decisiones. Es preciso cerciorarse de que un eventual cambio de operación en el futuro no sea más favorable que el cambio inmediato. Se definió en los puntos anteriores que el cambio deberá aceptarse cuando

Determinación del punto de indiferencia entre las alternativas - III

De acuerdo con lo señalado, los flujos relevantes actualizados pueden resumirse como se muestra en el Cuadro 21.4. La condición de indiferencia se da cuando se igualan los flujos netos que generan ambas alternativas y puede expresarse así:

Es decir, cuando el flujo de egresos relevantes actualizados de la alternativa de operación con inversión propia, menos el valor actual del valor de salvamento de la inversión en marcha, se iguala al flujo actualizado de egresos relevantes al adoptar la alternativa que ofrece el mercado, menos el valor de realización de las inversiones en el momento actual. Obviamente, si el primer término de la ecuación es mayor que el segundo, convendrá adoptar la alternativa de mercado, ya que el flujo de egresos netos es menor. Si el segundo término de la ecuación fuese mayor, la decisión será la contraria de la indicada.

Determinación del punto de indiferencia entre las alternativas - II

En el caso de la alternativa de adoptar la operación que ofrece el mercado, los ingresos actualizados serán equivalentes a los nominales, es decir, al valor VK), ya que el valor de realización o venta de los activos (inversión en marcha más inventarios pertinentes) se efectúa en el período cero, al inicio de la implementación de la alternativa. El flujo de egresos actualizados será, por lo tanto, el siguiente:

Determinación del punto de indiferencia entre las alternativas - I

Hasta el momento se ha trabajado con proyecciones de flujos valorados en el tiempo para ambas alternativas. 

Con el objeto de encontrar el punto de indiferencia necesario como información para la toma de decisiones, se procederá a actualizar dichos flujos para presentar el modelo en su situación de indiferencia. Los flujos relevantes de las alternativas planteadas en el punto anterior pueden resumirse, en sus términos nominales, como lo revela el Cuadro 21.3. Aplicando las fórmulas de actualización conocidas, se obtienen los siguientes valores actuales para la alternativa de continuar operando la inversión propia:

Determinación de los flujos de caja pertinentes para cada alternativa - IV

Una vez determinados los flujos relevantes de las alternativas, se deberá pro- ceder a calcular su situación de indiferencia, como un elemento de información para la decisión.

Determinación de los flujos de caja pertinentes para cada alternativa - III

donde Ppk corresponde a la pérdida (o ganancia) de la venta de la inversión en el período k. En algunos casos hay que incluir en el modelo el eventual descuento de los costos relevantes de aquellos ítems de costo que no constituyen egresos de caja. En este caso están los posibles consumos de materias primas o repuestos que salen del inventario y que no se repondrían. 

El flujo de ingresos de esta alternativa (la de continuar con la operación interna) es sólo el producto de la venta de activos en marcha al final del período k. Definiendo este valor como Vsk, el flujo neto que involucra esta alternativa en función del factor tiempo se deduce de la relación que indica el Cuadro 21.1. Respecto a los flujos relevantes para la alternativa de operación que ofrece el mercado, se identificará el monto diferencial de impuesto a la renta que se logra por implementar esta alternativa como Imj. Este impuesto debe agregarse a los costos relevantes de esta alternativa de operación externa, considerando que puede ser positivo o negativo, dependiendo de su efecto en la venta de cada alternativa. 

El fliyo de ingresos que genera esta alternativa lo compone la venta fie los activos actuales (fijos y corrientes), que se identificarán por Vr0 Si implementar esta alternativa significara adquirir un inventario inicial de bienes, habría que descontar su valor de los ingresos. En el período 1 se debe descontar (o aumentar) del flujo de egresos de la operación de mercado, las pérdidas (o ganancias) contables de la venta de los actuales activos. Luego, el flujo neto de egresos de la alternativa de operación que ofrece el mercado será el presentado en el Cuadro 21.2.

Determinación de los flujos de caja pertinentes para cada alternativa - II

donde DPJ representa el costo de depreciación de la inversión en marcha en el período j. En el período k deberá además descontarse (o incrementarse) de esos egresos las pérdidas (o ganancias) derivadas de la venta de la inversión en marcha al final de su vida útil operacional, ya que no constituyen un fliyo de aya. Luego, el flujo de egresos para el último período será:

Determinación de los flujos de caja pertinentes para cada alternativa - I

La determinación de los egresos e ingresos de fondos relevantes para el análisis se basa en las consideraciones presentadas en términos generales en el capítulo anterior. Es posible especificar aún más las variables que se pueden considerar. De esto trata este capítulo. Respecto al flujo de egresos, éste se puede calcular de la siguiente forma: 

- Agregando (o disminuyendo) a los costos relevantes de la alternativa de opera ción de mercado el mayor (o menor) flujo por concepto de impuesto a la renta, si CRpj * CR,U. 

- Disminuyendo (o agregando) a los costos relevantes de la alternativa de mercado la pérdida (o utilidad), producto de la venta de la inversión en marcha en activo  o realización de los activos corrientes. 

- Disminuyendo de los costos relevantes de la alternativa de operación propia el consumo de las existencias promedio de materias primas y repuestos en los últimos períodos, si corresponden. En dichos períodos, el consumo señalado constituye un costo relevante pero no un fliyo, pues podrían no reponerse las existencias al término de la vida útil operacional de la actual inversión. El flujo de ingresos, por otra parte, está constituido por dos variables básicas: 

- La venta o valor de realización actual de la inversión en marcha constituye un ingreso relevante para la alternativa de operación externa. 

- La venta o valor de salvamento al final de la yida útil operacional de la inversión en marcha, es un ingreso para la alternativa de continuar la operación actual. Para los fines del modelo, los flujos relevantes de egresos para la alternativa de operación propia se identificarán como FEP. En el período j, éstos se calcularán de la siguiente forma:

Proyección de los costos relevantes durante la vida útil operacional de la actual inversión

En la misma forma que se analizó anteriormente, la evaluación de una inversión en marcha debe considerar necesariamente el factor tiempo para valorar el flujo de caja. Ya se señaló que el período pertinente está determinado por la vida útil operacional futura de la actual inversión, si se estudia su reemplazo por una alternativa externa. El lector ya deberá tener claro a estas alturas que la vida útil operacional futura no necesariamente debe equivaler al período de amortización o depreciación restante, ya que éstos no son coincidentes, por ser la amortización una función de la forma de pago y la depreciación un índice contable sujeto a imposiciones y criterios que lo hacen diferir de su valor real. Para incorporar el tiempo en el modelo, se identificará por la letra k al período de evaluación. Por lo tanto, los costos relevantes totales de la alternativa de operación propia (CRTp) y del mercado (CRTm) serán:

Obviamente, estos valores representan sólo los costos relevantes nominales de ambas alternativas.

Determinación de los costos relevantes para cada alternativa

La evaluación de las alternativas comparables se realiza sobre la base de sus costos relevantes. Los costos que son irrelevantes, aunque no deben considerarse en la evaluación, son componentes del costo total de la operación. Por lo tanto, deben quedar claramente establecidos, para no inducir a una subvaluación del costo total para otro tipo de decisiones. La mano de obra directa para la alternativa de operación con inversión propia, por ejemplo, es un costo relevante para ésta, debido a que si la empresa adopta dicha alternativa es un costo futuro probable que difiere del costo de la alternativa de mercado. Similar es el caso de los materiales directos. 

El costo de adquisición del producto de la alternativa externa también es relevante, por ser futuro y diferencial. Igual ocurre con el costo de transporte del producto a la planta. Los costos de almacenamiento y manejo de materiales son generalmente irrelevantes. Sin embargo, el aumento de la actividad por la adopción de la alternativa externa podría hacer necesario incurrir en costos adicionales que sí serían relevantes. La mano de obra indirecta de supervisión de la operación con inversión propia constituye un costo irrelevante, si esa supervisión se utiliza, además, para otros procesos o actividades. Esto se debe a que no será un costo futuro diferente para ambas alternativas, ya que probablemente con la operación externa este costo se mantendrá. 

Podría darse el caso en que operar con la alternativa externa posibilitara una reducción en los costos actuales. Debe ser así, ese costo será relevante para la operación con inversión propia. Un cambio en las condiciones actuales de operación por una alternativa aparentemente más ventajosa puede implicar incurrir en el costo que genera la alter- nativa aceptada, pero siguen existiendo costos que se arrastran de la situación de operación anterior. 

Esto significa que el costo total de la actividad para la empresa es el propio de la alternativa adoptada más aquellos costos de la operación que no han desaparecido. A estos costos se les denominará costos de arrastre, los cuales deberán asignarse a los costos relevantes de la alternativa externa mientras se logre su eliminación. Un caso típico de estos costos lo constituye la mano de obra directa de una operación interna, la cual no puede liquidarse inmediatamente después de suspendida la operación, siendo asignada a otras labores en las cuales no es imprescindible. 

Para efectos de la definición del modelo de la evaluación, se denominarán costos relevantes propios aquellos costos futuros que involucra la alternativa de continuar con la operación de la inversión en marcha, y que serán diferentes, en su concepto, de los costos que generaría la alternativa que ofrece el mercado. En el modelo se identificarán como CRp. Los costos relevantes propios en que se incurre en el período j se identificarán por CRP¡. Se denominarán costos relevantes de mercado aquellos costos futuros que involucra la alternativa de comprar o arrendar los bienes o servicios que ofrece alternativa de continuar con la operación de la inversión en marcha. En el modelo, serán identificados como CRm. A aquéllos en que se incurrirá en el período j se les identificará por CRIuj.

Análisis de la situación de alternativa

Una vez concluido el análisis de la situación interna, deberá buscarse la información relevante de las ofertas de productos o servicios similares a los que se generan actualmente por medios propios. Esta información deberá abarcar los dos aspectos básicos de caracterizar la oferta de alternativa y determinar' los costos involucrados. 

En la investigación para caracterizar la oferta de alternativa probablemente habrá que hacer consideraciones no cuantificables respecto al riesgo operativo de la empresa. En forma adicional, se requerirá información respecto a la capacidad que tenga la fuente optativa externa de proveer el producto en las cantidades, especificaciones y oportunidad determinadas en el análisis de la situación interna que aseguren el cumplimiento del programa de producción, así como respecto a las repercusiones de su adopción como, por ejemplo, variaciones en el nivel de existencias, frecuencias do compra, transporte, etcétera. Al analizar el costo de las alternativas externas, debe procederse también a través de aquéllos que son relevantes para la decisión, en función de su proyección 

En el tiempo equivalente a la vida útil operacional de la inversión propia en marcha. Los costos que se incorporan en esta parte de la investigación son bastante específicos de cada alternativa en análisis. Obviamente, los hay de carácter general, como el costo de adquisición o arrendamiento, el transporte a la planta o aquéllos señalados en los capítulos anteriores. Es probable que las alternativas externas tengan efectos en la estructura de gastos generales y administrativos. Si así fuese, la parte relevante debe incluirse en los costos para la decisión, en la forma ya indicada en el capítulo precedente. Es muy probable que no haya una sola alternativa externa, sino dos o más. Si este fuese el caso,, será preciso seleccionar aquélla que resulte la mejor, en función de su rentabilidad y riesgo, para posteriormente compararla con la alter- nativa de operación actualmente en uso.

Análisis de la situación interna

Una vez detectada la inversión, actividad, proceso u operación específica que pudiera ser desventajosa, la investigación que le sigue debe abocarse al estudio profundo de las especificaciones de los procesos involucrados, de la determinación de los activos afectados y de los costos actuales y futuros de operación. La primera tarea en el análisis del problema consiste en identificar las variables de las especificaciones técnicas de los procesos o actividades productivas involu- crados, a través de una caracterización del tipo de producción, de la cantidad de productos o el nivel de servicios necesarios para las operaciones actuales y futuras y de las variables técnicas específicas que servirán de base para comparar las alternativas de operación. Conocidos estos elementos que enmarcan el ámbito del análisis del problema detectado, será necesario determinar los activos involucrados, tanto fijos como corrientes, que constituirán la base para buscar información cuantitativa pertinente para la evaluación. Así, al definir los activos fijos que afectan la decisión, se prodrá guiar la investigación a la obtención de información relevante relativa a su vida útil restante, valor de liquidación, valor residual y otros. Los activos corrientes involucrados, tales como los inventarios en materias primas o repuestos de máqui na, son relevantes si se considera la existencia media de éstos y su valor de realización, ya que, al ser una inversión inmovilizada en capital de trabajo, tiene el carácter de una inversión fija. Lo anterior debe complementarse con un análisis de los costos de operación del proceso productivo, para determinar ios costos relevantes de la alternativa de producción interna respecto a las restantes alternativas.

La detección del problema

En su forma más simple, el problema de la existencia de una inversión desventajosa se detecta cuando los resultados reales difieren de los programados. Los sistemas de información estructurados para este fin permiten su detección oportuna. Más complejo es, sin embargo, el caso de la determinación de alternativas externas viables. Internamente, las fuentes de información prioritarias para el control son la contabilidad, los presupuestos, los informes de inventarios y los registros de per- sonal y productividad. Puesto que las opciones operativas parciales de un proyecto son numerosas, el proceso de control deberá centrarse sólo en aquellas que tengan efecto importante en los costos o beneficios. 

No justifican su consideración aquéllas de carácter irrelevante por la cuantía pequeña de los recursos involucrados. Hay problemas, sin embargo, para definir las inversiones importantes, debido a que éstas son función del método de evaluación que se utilice. Así, pueden calificarse empleando los criterios de valor de libros, valor de mercado, influencia en la estructura de costos totales o según la existencia de operaciones de alternativa conocidas. Cada criterio presenta ventajas y desventajas particulares, por lo que una combinación de ellas en función del carácter propio de la inversión analizada parece lo más adecuado. Como ya se ha indicado, será vital el conocimiento de las alternativas ofrecidas por el mercado. 

Es requerimiento fundamental para el análisis conocer el sector industrial, las empresas oferentes, las características técnicas y económicas del producto, las connotaciones impositivas, la oportunidad y la seguridad en el abastecimiento y otros aspectos. Una revisión preliminar, integral y general de estos antecedentes permitirá determinar la conveniencia de un análisis más profundo. Esta revisión, denominada preanálisis crítico de la situación, surge espontáneamente cuando se presentan problemas serios en las operaciones o cuando aparecen alternativas en apariencia muy convenientes de adoptar. Gomo resultado de este preanálisis, se deberá identificar la posible existencia de una operación desventajosa, la cual se investigará en una etapa posterior denominada análisis de la situación interna.

El control de proyectos en marcha - II

El análisis que se realice al controlar proyectos en marcha diferirá en función del carácter de la inversión adicional. En primer lugar, están aquellas inversiones que plantean problemas de reemplazo, de expansión o ajuste, donde los criterios de decisión son simples. Si el problema es de reemplazo, se comparará el costo de la nueva inversión menos el valor de venta de los activos por reemplazar con el ahorro en los costos, o aumentos en los ingresos, que se generarían al implementar la sustitución. En el caso de expansión o ajustes, se utilizará el análisis marginal, comparando la inversión agregada requerida con los ingresos adicionales que resultarían de su implementación. 

En segundo lugar, se encuentran aquellas alternativas de operación que no significan desembolsos para su implementación, debido a que parte de los insumos que actualmente se fabrican se pueden adquirir o parte de la producción se puede subcontratar externamente, si con ello se aumenta la rentabilidad total de la em presa. En este caso, el problema es similar a las llamadas decisiones de abandono. La diferencia radica en que muchas veces no es posible prescindir de los bienes o servicios que produce la inversión. En ciertas ocasiones, las inversiones cuestionadas forman parte de un proceso que no se puede abandonar; en otras, son servicios de apoyo imprescindibles para la producción. Están aquéllas que se relacionan directamente con los bienes finales y aquéllas que forman la infraestructura del proceso productivo mismo o las que colaboran indirectamente dando servicios de apoyo a la producción, como transporte interno, mantenimiento, distribución final de los productos y otros. Al analizar situaciones de este tipo se plantean algunas alternativas concretas de operación que deben evaluarse. Las principales son, entre otras, las siguientes: 

a) Concretar servicios de mantenimiento, transporte, distribución y otros, de apoyo a la producción, eliminando la inversión actual. 

b) Eliminar actuales procesos productivos y comprar la producción de partes o productos semielaborados a proveedores externos. 

c) Eliminar servicios o plantas que provean insumos a la producción, como electricidad, vapor, productos quimicos y otros, y comprar o subcontratar la pro- ducción necesaria. En el análisis de estos factores se centrará la exposición del resto de este capítulo, intentando presentar la aplicabilidad del modelo de decisión que se pro- pone y que se desarrolla como un proceso metodológico de cuatro etapas que presuponen la detección del problema a través de fuentes internas de información, el análisis de la situación interna de la empresa, el análisis de la situación de alternativa y la evaluación financiera para la decisión definitiva en términos de un análisis previo de los costos relevantes proyectados y evaluados en función del tiempo.

El control de proyectos en marcha - I

Se definirá el control de proyectos en marcha como el proceso de revisión continua y sistemática de los resultados de todas las inversiones en activos fijos que garantice su rentabilidad y la no existencia de mejores alternativas que aumenten aún más la rentabilidad global del proyecto en operación. El control efectivo exige un seguimiento y análisis comparativo de los flujos reales de la inversión con los de la preparación del proyecto y una búsqueda constante de nuevas alternativas de operación.

La calidad de los sistemas de información internos es fundamental en el análisis de los flujos de caja, especialmente para determinar los orígenes y causas de las posibles variaciones. Las diferencias pueden deberse tanto a errores en la preparación del proyecto como a cambios imprevisibles en los condicionantes externos incontrolables, tales como las contracciones del mercado, variaciones de los precios o de los costos, deficiencias técnicas o, incluso, una mala administración del proyecto. Cualquiera sea el caso, deberá determinarse el grado en que se están logrando los objetivos financieros previstos. Si éstos no se están cumpliendo, será necesario buscar un curso de acción que permita reorientar los recursos de la empresa.

En forma adicional, un procedimiento adecuado de control de proyectos en marcha exige estar alerta para detectar nuevas alternativas de operación que incrementen la rentabilidad del proyecto. En esta perspectiva, es posible que se verifique la existencia de algunas variaciones en factores que no tengan una relación directa con el proyecto, pero que muestren alternativas que logren custionar las inversiones más allá del simple análisis de las causas de las variaciones de los flujos de caja de las inversiones en marcha.

Los avances tecnológicos relacionados con las actividades productivas del proyecto, las variaciones en la política económica del gobierno, la incorporación de nuevas empresas a la industria, la adopción de nuevas estrategias por la competencia, la aparición de empresas que ofrecen productos similares a los fabricados con medios propios y muchas otras variables pueden hacer financieramente desventajosa la operación. Frente a esto, la gerencia del proyecto debe presentar una respuesta que, en un marco de racionalidad económica, tienda a la maximización de su rentabilidad.

EVALUACION DE PROYECTOS EN MARCHA

Algunos proyectos, durante su ejecución e inclusive durante la etapa de implementación, pueden constituirse en inversiones desventajosas, aun cuando sean rentables, si existiera una alternativa de operación que fuese más rentable. 

Las condiciones de mercado, la estructura de costos internos, los avances tecnológicos, los (lujos de caja y otras variables pueden diferir de las consideradas en el momento de decidir su implementación. 

Muchos administradores, al tener un proyecto rentable, se guían por criterios conservadores, desaprovechando posibilidades de incrementar su rentabilidad con decisiones agresivas, como por ejemplo, abandonar una línea importante de productos, subcontratar la producción o arrendar servicios realizados internamente. 

El objeto de este capítulo es presentar un modelo de decisión para la asignación óptima de recursos mediante el control permanente de los proyectos.

BIBLIOGRAFIA

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CASO: NEGOCIOS PECUARIOS

Tomás Abato, subgerente de ventas de una empresa distribuidora de productos electrodomésticos, cansado de trabajar 20 años como empleado con un sueldo anual de $ 75 000, escuchaba el informe que los ingenieros de la empresa Wessling Consultores le exponían como resultado del estudio de factibilidad que él les había solicitado para determinar la viabilidad de invertir $ 5 500 000 que había recibido de una herencia en un negocio de crianza y comercialización de aves, que, de prosperar, operaría bajo la marca de Negoc ios Pecuarios. 

El terreno, la infraestructura física y los equipos necesarios para funcionar requerirían una inversión inicial de $ 4 500 000. La inversión en capital de trabajo se estimaba en $ 650 000. La licencia de apertura, gastos notariales y legales harían necesario un desembolso inicial de $ 350 000. Los costos anuales de operación se estimaron en $ 500 000 para un nivel de operación normal. En ellos se incluía un porcentaje importante para el mantenimiento de los edificios y equipos. Con este mantenimiento no sería necesaria la reposición de equipos a futuro. 

En el mercado de capitales es fácil conseguir préstamos financieros a una tasa del 10% anual. Sin embargo, para proyectos agropecuarios, el gobierno ha dispuesto un subsidio que incentiva su desarrollo mediante prestamos por un monto máximo de $ 500 000 a una tasa preferencial del 6% anual, renovable a perpetuidad. La exposición de los consultores prosiguió destacando aspectos de mercado, precio y cálculos probabilísticos del riesgo del proyecto. Tomás Abato se limitó a escuchar. Cuando al fin terminó la reunión, se retiró con el estudio bajo el brazo, prometiendo a los consultores que les informaría su decisión. En el trayecto a su casa se sintió muy inquieto. No estaba muy seguro de si los $ 500 000 que había pagado por el estudio valían la información que contenia. 

Al día siguiente, sábado, leyó cuidadosamente el documento que había recibido, deteniéndose en el cuadro la rentabilidad sensibilizada en el nivel de ingreso anual. El rango de alternativas le preocupaba sobremanera. Indeciso sobre qué acción tomar, se dedicó la tarde de ese día a calcular cuál sería el ingreso mínimo necesario para decidirse a invertir en el proyecto los $5 000 000 que aún le quedaban. Recordó que si no invertía podría colocar el dinero en el negocio de su suegro, a un 10% anual, el cual garantizaba los fondos invertidos y el interés ganado. A la hora de la cena, no estaba seguro de cuál de todos los cálculos realizados era el correcto. 

Más aún, se preguntaba qué pasaría si después de implementado el proyecto la proyección de mercado resultaba estar sobre valuada. ¿Qué decisión tomaría en ese momento? ¿Qué factores tendría que considerar en ese momento para decidir el abandono de su negocio y regresar al trabajo anterior? Esa noche pudo dormir poco, pensando que si no era capaz de calcular el ingreso mínimo necesario para decidir invertir, ¿cómo podría tomar la decisión de abandono oportunamente una vez que estuviera operando el proyecto? "Después de todo", pensó, "esta información debió habérmela proporcionado el estudio. Para eso pagué los $ 500 000 de honorarios". Y se durmió diciéndose que el lunes iría a primera hora a las oficinas de Wessling Consultores a solicitar se completara el estudio, de acuerdo con lo estipulado en el contrato original de trabajo, que así lo permitía si el cliente no quedaba conforme con la información no proporcionada.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS - II

8.  Una empresa está estudiando la posibilidad de ampliar su planta que actualmente produce y vende 1.000 toneladas anuales a un precio de $ 20 000 la tonelada. Sus costos de operación variables ascienden a $ 6 000 la tonelada y los fijos a $ 3 000 000 anuales. En el procesamiento se emplea una maquinaria comprada hace 2 años en $ 4 000 000. Hoy tiene un valor de mercado de $ 3 000 000 y podría usarse todavía otros 5 años más, al cabo de los cuales se podrá vender en $ 200 000. La ampliación de la planta podría lograrse por una de las siguientes alternativas: a) Comprar una máquina pequeña que complementaría a la actual, a un precio de $ 10 000 000. Su vida útil es de 5 años y su valor de desecho de $ 400 000. Su costo de operación es de $ 4 000 por tonelada. Esta máquina podría duplicar la producción y ventas sin incrementar los egresos fijos. b) Reemplazar el equipo actual por otro más moderno que tendría capacidad equivalente a las dos máquinas de la alternativa a). Su valor en el mercado es de $ 20 000 000. Tendría un costo variable de $ 9 000 la tonelada y permitiría reducir los costos fijos en $ 500 000 anuales. El valor residual de la nueva máquina será de $ 1 000 000. La empresa mantiene un capital de trabajo equivalente a 6 meses de costo total. Los equipos se deprecian linealmente con una tasa del 20% anual. Si la tasa de impuestos para la compañía es de 10% y la de costo de capital de 12%, ¿qué recomendaría hacer? 

9. Una compañía está considerando la posibilidad de reemplazar el computador que actual- mente utiliza y que adquirió hace 3 años a un costo de $ 10000 000. Los costos de operación y mantenimiento para este computador han sido y se mantendrán en el futuro en $ 1 000 000 anuales. Si se compra un nuevo computador, el actual podría venderse en $ 5 000 000. Por otra parte, el costo de un nuevo computador se estima en $ 15 000 000,su vida en 5 años, su valor de rescate en $ 3 000 000 y sus gastos anuales de operación y mantenimiento se estiman en $1 500 000. Si continúa con el computador actual, se requerirá comprar otro más pequeño que proporcione la capacidad adicional requerida. En este caso, el nuevo equipo tendría una vida remanente estimada de 5 años y un valor de rescate de $ 500 000. El costo del pequeño computador es de $ 5 000 000, su valor de rescate al término de su vida económica de 5 años se estima en $ 800 000 y los costos anuales de operación y mantenimiento se estiman en $600 000. Si la tasa de impuestos es del 10% y la tasa de descuento del 15%, ¿qué decisión tomaría?

PREGUNTAS Y PROBLEMAS - I

1 Analice el efecto de la capacidad ociosa en la decisión de fabricar o comprar un material directo para incorporarlo en el proceso de producción. 

2. ¿Son todos los costos diferenciales relevantes para tomar una decisión de inversión? Explique. 

3. ¿Qué es un un costo sepultado? I)é dos ejemplos en los cuales un costo sepultado pueda sor relevante para un decisión. 

4. Muestre a través de un ejemplo en qué casos son relevantes los siguientes costos: 

a) Materiales de oficina

 b) Intereses financieros

c) Depreciación
 d) Valor residual de un equipo
e) Gastos de reparación
I) Impuesto al patrimonio
5- ¿Qué relaciones hay entre los costos fijos y variables, por una parte, y los costos evitables, por otra?
6. La estructura de costos de una pieza usada como insumo en la fabricación de un producto es la siguiente:

Si la misma pieza pudiese comprarse en $ 130 analice por lo menos seis costos que serían pertinentes, supuestamente, para optar entre fabricar o comprar.

Resumen - II

En consecuencia, son estos costos los que en definitiva se deberá utilizar para tomar una decisión que involucre algún incremento o decrecimiento en los resultados económicos esperados de cada curso de acción que se estudie. Toda decisión tomada en el presente afectará los resultados futuros. Los costos históricos, en cambio, por el hecho de haberse incurrido en ellos en el pasado, son inevitables; por lo tanto, cualquier decisión que se tome no hará variar su efecto como factor del costo total. Los costos históricos en sí mismos son irrelevantes en las decisiones, puesto que por haber ocurrido no pueden recuperarse». Ks preciso cuidarse de no confundir el costo histórico con el activo o el bien producto de ese costo, que sí pueden ser relevantes. 

El análisis de una inversión con fines de sustitución de instalaciones constituye uno de los problemas mayores en la consideración de los costos relevantes, pol- las dificultades para obtener la información adecuada. El análisis de sustitución puede considerar tanto los aumentos como los man- tenimientos de la capacidad productiva. FA razonamiento consistirá en determinar las ventajas económicas diferenciales del equipo nuevo frente al ant iguo. Es decir, determinar si el ahorro en los gastos fijos y variables de operación originados por el reemplazo son suficientes para cubrir la inversión adicional y para remunerar ai capital invertido a una tasa de interés razonable para cubrir el costo de oportu- nidad, en función del riesgo implícito en la decisión. Aunque es posible, en términos genéricos, clasificar ciertos ítems de costos como relevantes, sólo el examen exhaustivo de aquellos que influyen en el proyecto posibilitará catalogarlos correctamente. Para identificar las diferencias inherentes a las alternativas, es recomendable que previamente se establezcan las funciones de costos de cada una de ellas. 

De su comparación resultará la eliminación, para efectos del estudio, de los costos inaplicables. Entre los costos que más comúnmente se consideran en una decisión, a pesar de ser irrelevantes, se encuentran los llamados costos sepultados, los cuales se denominan así si corresponden a una obligación de pago que se haya contraído en el pasado, aun cuando parte de ella esté pendiente de pago a futuro. Si bien constituyen un pago futuro, tienen un carácter inevitable que los hace irrelevant.es. La parte de la deuda contraída y no pagada es un compromiso por el cual debe responder la empresa independientemente de las alternativas que enfrente en un momento dado.

Resumen - I

El capítulo 20 se ha dedicado a presentar el análisis de aquellos costos que son relevantes para determinar el resultado de una decisión optativa de inversión. Los costos son relevantes sólo si cumplen dos condiciones: ser costos futuros y ser costos diferenciales. Aunque en la práctica se presentan serias dificultades para determinar la relevancia de los costos, existen ciertos criterios que se han presentado en este capítulo y que facilitan su definición para decisiones especiales no rutinarias, como agregar o eliminar una línea de productos, fabricar o comprar materiales directos para la producción, aceptar o rechazar una orden especial de fabricación, reempla- zar equipos y otras. 

La norma general debe ser la determinación de los costos que afectarán a cada curso de acción de alternativa en términos tales que deba incurrirse en ellos si la alternativa se implementa, pero que no se originarán si se rechaza. 

De esta forma, el costo de oportunidad, que representa la pérdida de ingresos de alternativa como consecuencia de tomar una decisión, debe necesariamente tomarse en consideración al seleccionar una acción determinada. Siguiendo el mismo razonamiento, en una decisión de reemplazo de un equipo no debe intervenir la depreciación del valor de libros no absorbidos, por ser un costo extinguido no pertinente. Sin embargo, como el lector a estas alturas seguramente ya se habrá preguntado, este costo irrelevante repercute en la determinación de los impuestos, que sí son relevantes, al afectar al estado de pérdidas y ganancias de cada alterna- tiva. 

Los costos que se denominan diferenciales expresan el incremento o disminu- ción de los costos totales que implicaría la implenientación de cada una de las alternativas, en términos comparativos respecto a una situación tomada como base y que por lo común es la vigente.

Flujo incrementa! de reemplazos

Flujo diferencial

Alternativamente se puede obtener un resultado similar mediante el análisis incrementa!. Para ello se calcula en un sólo flujo qué diferencias se producirán en los ingresos y egresos si se decide optar por el reemplazo. El Cuadro 20.(i muestra la proyección del flujo incremental entre la elección de la alternativa de reemplazo y la de continuar con la situación actual. El resultado de la proyección muestra que por ambos procedimientos se llega a idéntico resul- tado. El reemplazo se hará si los beneficios netos futuros actualizados (ahorros de costo) superan a la inversión diferencial ($910000) programada para el mo- mento cero.

Flujo relevante con reemplazo

Flujos relevantes: decisiones de reemplazo de equipos - III