HOJA DE DATOS DE ESTUDIO DE LA CONDICIÓN DE CAMINOS Y ÁREAS DE PARQUEO DE SUPERFICIES DE ASFALTO PARA UNIDAD DE PRUEBA 2

 

Identificación de oportunidades de negocio - La estrategia de implementación

 El diseño de la estrategia de implementación con sus respectivas etapas de crecimiento también es un aspecto importante de definir en una evaluación económica. La mayoría de los proyectos se plantean en etapas de desarrollo que de alguna manera están condicionadas al proceso natural de crecimiento y consolidación del proyecto. Si bien es cierto que cada etapa podría percibirse como un nuevo proyecto por evaluar y, por lo tanto, por condicionar la decisión de crecimiento a su aporte de valor o rentabilidad específica, no lo es menos que resulta fundamental tener claridad acerca de qué se evalúa inicialmente. Por consiguiente, las etapas previas y las de crecimiento posteriores en términos de cobertura geográfica, introducción de nuevos segmentos de consumidores e introducción de nuevos productos y servicios complementarios constituyen aspectos importantes por definir.

En septiembre de 2012, se realizó un estudio encargado por el gobierno regional de Santiago de Chile para implementar un proyecto de bicicletas públicas para la ciudad capital, Santiago.

En un principio, la idea era implementar el sistema en las 32 comunas del Gran Santiago; sin embargo, luego de un análisis más exhaustivo, pudo demostrarse que solo nueve de ellas eran aptas para la implementación inmediata del sistema, pues en términos de tamaño, generación de viajes, stock de comercio y oficinas, cercanía a redes de metro, existencia de ciclovías, pendientes y nivel de vandalismo, no en todas era susceptible implementar el sistema, al menos en una primera etapa. Por ello, la definición de la cobertura geográfica inicial marcó la pauta inicial para la definición del tamaño del proyecto. No obstante, el mismo estudio permitió concluir que para que el sistema fuese exitoso, se requería de una campaña educativa transversal dirigida a automovilistas, ciclistas, peatones y conductores de transporte público para garantizar la convivencia armónica del sistema, el cual, además, debía venir acompañado de una regulación coherente con lo que se quería lograr. De este modo, se enseñaba la conducta esperada de cada agente mediante el conocimiento de sus derechos y obligaciones, y se regulaba al respecto para lograr una fiscalización efectiva.

Asimismo, dado que su grado de innovación implicaba altos grados de riesgo, incertidumbre y ambigüedad, requería del desarrollo de un plan piloto para detectar posibles fallas de implementación en etapas tempranas, donde resulta barato fallar, y no en etapas avanzadas, en las que cualquier costo de cambio y/o modificación resulta costoso. Luego se pasaba a la primera etapa en nueve comunas y, finalmente, en la medida en la que las comunas fueran adaptándose a los requerimientos que les permitieran viabilizar la implementación, irían incorporándose al sistema.

Identificación de oportunidades de negocio - Definición del modelo de negocio Parte 3

 Son diversos los modelos de negocio que pueden implementarse, por lo que la ejecución del proyecto puede tener diferentes formas y matices. En este aspecto también puede innovarse, pues la innovación no es un calificativo exclusivo de la creación de nuevos productos y servicios, sino que también está implícita en los modelos de negocio y en los procesos.

Por ejemplo, para proyectos emplazados en bienes nacionales de uso público, existe el modelo de negocio DBOMF, que por sus siglas en inglés significa Design, Build, Operate, Maintenance and Finance, es decir, que el operador diseña el sistema, lo construye, lo opera, lo mantiene y lo financia por un periodo determinado. Este financiamiento debe cubrir el costo de operación del sistema, los costos de inversión y la rentabilidad exigida a esta, pues al terminar el periodo de concesión el operador deberá transferir las instalaciones al municipio o a la institución pública que se defina. Este modelo implica que el operador tiene la responsabilidad en todas las etapas y, por lo tanto, el riesgo es mayor para él. No obstante, es un modelo en el que los grados de libertad del operador son mayores en todos los aspectos.

Un segundo modelo de negocio denominado DBOM por sus siglas en inglés: Design, Build, Operate and Maintenance, es decir, diseñar, construir, operar y mantener, es un esquema menos privatizado, pues el operador no está preocupado por generar ingresos para financiar el sistema o unidad de negocio, pues estos los proporciona un tercero.

Como puede observarse, ambos modelos son radicalmente distintos, pero los dos apuntan a la consecución del proyecto. Por cierto, la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente, de ahí la importancia de una definición adecuada.

Es importante considerar que todo el proceso antes señalado es dinámico, cambia día a día, por lo que las interrogantes deben plantearse en forma permanente; de lo contrario, se cae en la complacencia, principal causante de la desaparición de empresas y negocios. La puesta en marcha de un proyecto no es la última etapa, sino el comienzo de un proceso constante y permanente de reinvención; basta observar la manera en la que empresas como Kodak, General Motors, Nokia, Blockbuster e incluso Sony no han sabido mantener su posición de liderazgo en sus industrias respectivas.

Identificación de oportunidades de negocio - Definición del modelo de negocio Parte 2

 Con cada uno de los nodos se establece una relación comercial diferente: de ahí la importancia de la innovación en el modelo de negocio , la que se condiciona fundamentalmente por la posición competitiva; esto explica, por ejemplo, que las empresas de medios, que antiguamente funcionaban con un modelo de negocio tradicional, es decir, mediante un pago por la difusión del evento, hoy se han trasformado en lo que se conoce como media partners, donde incluso no se cobra, sino que van a riesgo con la productora, pues se pagan con el resultado del evento.

Esto además permite que se logre un aspecto estratégico fundamental: el alineamiento de objetivos, lo que puede alcanzarse básicamente por el bajo costo marginal que le significa a la empresa de medios difundir el evento, la consecuente ganancia en imagen, la fidelización de sus clientes con promociones y regalos, la presencia en el evento y, por supuesto, la rentabilidad.

Con el ejemplo anterior se deduce que el preparador y evaluador de proyectos debe estudiar y analizar las diferentes alternativas de modelo de negocio existentes, y evaluar económica y estratégicamente la conveniencia de cada una de ellas, pues generan rentabilidades y riesgos distintos.

Si, por ejemplo, se requiere preparar y evaluar un proyecto en un terreno municipal, el cual es aportado por este último en concesión, es fundamental establecer cómo va a relacionarse comercialmente cada nodo : el municipio, los distintos canales de distribución, los clientes, los proveedores, los suboperadores de servicios complementarios, los auspiciadores y cualquier otro agente, pues pueden marcar la diferencia entre un proyecto rentable y uno no rentable, o entre uno rentable y otro muy rentable.

Identificación de oportunidades de negocio - Definición del modelo de negocio Parte 1

 La definición de las alternativas de modelo de negocio, es crucial para poder preparar y evaluar el proyecto, pues sin estrategia ni modelo no hay trazabilidad de lo que se va a realizar y, por consiguiente, resulta imposible poder evaluar. Por ello, hay que definir alternativas, las cuales en gran medida dependerán de la posición competitiva que tenga el administrador del proyecto. Si la empresa que lleva a cabo el proyecto tiene una posición dominante en una industria, porque posee un alto nivel de integración vertical, un alto porcentaje de participación de mercado, o bien, un producto o servicio con altas barreras a la entrada, probablemente las condiciones que podrá exigir para la ejecución del negocio serán completamente diferentes a las que podría exigir si nada de lo anterior existiese, en cuyo caso el proyecto resultaría bastante menos atractivo. En este sentido, es muy importante para quien lleve a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cuán significativa resulta su participación en la unidad de negocio del cliente, pues al detectar los beneficios que le genera al otro es más fácil proponer modelos de negocios que favorezcan su proyecto. 

Por ejemplo, si se quiere evaluar un proyecto de traer a un connotado artista musical para que participe en un recital masivo en una capital de algún país, el cual además será televisado, el negocio podría estar estructurado como se señala en la figura 2.3. El público que asiste al recital lo hace con la expectativa de vivir una experiencia única y probablemente no se imagina la cantidad de actores involucrados, y menos la relación comercial que tiene la productora o quien organiza el evento con cada uno de los agentes que participan en la generación de la experiencia. En esta industria en particular, el poder negociador que tienen las agencias que manejan los derechos de presentación de los artistas es alto, pues son ellas las que disponen de un activo único, difícil de imitar y con altas barreras de entrada, frente a empresas productoras de eventos, que existen en gran cantidad debido a las bajas barreras de entrada. Por lo que la pregunta de fondo es: ¿de quién es el negocio?, ¿de la agencia o de la empresa productora de eventos? Las agencias conocen el valor de lo que poseen, en particular si se trata de artistas consolidados, y saben que sin ellos no hay proyecto; por lo anterior, es común observar que no solo cobren por anticipado el otorgamiento del derecho de la presentación del mismo, sino que además exija un porcentaje de la venta de entradas y auspicios. En la medida en la que esta industria se haga más competitiva y que las empresas productoras de eventos que ofrecen servicios en forma responsable y de calidad sean cada vez más escasas, entonces la posición competitiva cambiará en favor de las productoras de eventos, pudiendo eliminar el pago variable por ventas y auspiciadores, en cuyo caso la rentabilidad del proyecto cambiará.

Identificación de oportunidades de negocio - ¿Cómo vamos a llegar ?

 Una vez que se tiene claridad acerca de dónde estamos y de hacia dónde queremos ir, entonces surge una interrogante de Perogrullo: ¿cómo lo vamos a lograr? Esta pregunta obedece al diseño de la estrategia competitiva , de la estrategia comercial y del modelo de negocio con los que se dará viabilidad a la ejecución del proyecto. En este sentido, de acuerdo con el profesor Alejandro Ruelas-Gossi,2 el primer paso consiste en identificar los nodos de orquestación. Un nodo representa una industria o un eslabón que constituirá parte de la propuesta de valor que se ofrecerá al consumidor. Por ejemplo, cuando uno compra un libro electrónico, puede hacerlo desde un teléfono móvil u otro dispositivo electrónico con un solo clic, es decir, de una forma muy amigable y fácil para el usuario; sin embargo, para que ello ocurra participan simultáneamente una diversidad de industrias que no tienen patrones comunes, pero que, en forma coordinada y ordenada, sí permiten darle al usuario una experiencia única. Para que ello suceda, debe participar el autor de la obra, el editor, el dueño del portal de internet, el desarrollador del software, la compañía que realizó la transacción financiera, el banco asociado, la compañía de telecomunicaciones y el fabricante del dispositivo electrónico, entre otros.

Al comprar el libro, el usuario no tiene conocimiento de la forma en la que cada uno de estos nodos se relacionan; por ello, parte de la definición del proyecto, y de lo que pretende evaluarse, consiste en determinar cómo va a relacionarse comercialmente cada uno de ellos. En este sentido, la innovación en modelos de negocio constituye uno de los principales desafíos por resolver: ¿cómo converger los intereses de cada nodo? y ¿cómo aprovechar la capacidad instalada de cada uno de ellos para generar eficiencias y economías de escala sin entrar a operar en industrias en las que no se tienen ventajas competitivas? Son justamente estas interrogantes las que deben resolverse antes de evaluar económicamente el proyecto, pues cada alternativa de modelo de negocio deriva en un emprendimiento diferente y, por ende, en la construcción de un flujo de caja distinto. La facilidad de uso para el usuario, en conjunto con la complejidad de la implementación y orquestación de nodos, es lo que se denomina la paradoja de la complejidad , pues justamente el desarrollo de esta complejidad es lo que determina la existencia de una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Identificación de oportunidades de negocio - ¿Hacia dónde vamos?

 Una vez que se tiene claridad respecto de dónde estamos en cada uno de los cinco niveles, surge entonces la pregunta obvia: ¿cuál es el rumbo que se quiere tomar? Lo anterior no se responde aduciendo a frases como “yo creo que” o “yo pienso que”, sino que obedece a una problemática detectada a partir de lo que hoy ocurre en el mundo que nos rodea, en el contexto de nuestra realidad local, en la interacción de los mercados, los stakeholders y, por supuesto, en la propia empresa. Nada es por azar, sino que nace de una identificación clara de un problema, necesidad u oportunidad, el que probablemente aún no se manifiesta, pero que el análisis lógico de las tendencias deja entrever claramente.

La respuesta a esta interrogante surge del diseño de la propuesta de valor , conocida también como el diseño de la estrategia competitiva, que corresponde al conjunto de atributos que caracteriza la experiencia del usuario al que queremos entregar, la cual probablemente requerirá de la participación de una multiplicidad de industrias y negocios que no necesariamente representa parte de nuestro core o negocio base , pero que sí conforma parte integral de la propuesta de valor, pues la tendencia hoy en día es cómo facilitarle la vida al cliente, más allá de condicionarlo a las fronteras naturales del negocio.

El análisis de dónde estamos permitirá identificar una serie de problemáticas y necesidades que dan origen a ideas de proyecto. Sin embargo, parte del proceso es justamente responder hacia dónde se quiere ir. Por ello, la disponibilidad de recursos, las habilidades y motivaciones personales, y en particular la identificación de ventajas competitivas, marcará la pauta del camino a seguir, pues parte del fracaso de una buena idea nace de la carencia en el conocimiento del negocio, de la falta de know how o experiencia, y de la inexistencia de redes de contacto, entre otros.

Por esta razón la respuesta a tal interrogante surge como consecuencia de la correlación e interacción entre las oportunidades que brinda el mercado y las ventajas competitivas que se tengan como empresa, así como también de las personas que están detrás del

emprendimiento. Es común observar en nuestros días que los consorcios que se conforman para llevar a cabo un emprendimiento están compuestos por grupos heterogéneos en los cuales algunos incorporan know how operativo, otros capital, otros redes de contactos comerciales y otras redes políticas.

Sin perjuicio de lo anterior, es fundamental priorizar las oportunidades de inversión , pues, como ya se ha señalado, el problema económico de qué y cuánto producir obedece a una carencia de recursos que son escasos y de uso múltiple; por ello, antes de definir el plan de desarrollo, debería evaluarse cada una de las alternativas de inversión detectadas y desechar aquellas que presenten relaciones de riesgo-retorno no compensatorias, donde no se tenga ventajas competitivas claras, o bien, no se cuente con conocimiento del negocio, o al menos no se tenga acceso a ese conocimiento. Por lo tanto, se trata de un proceso de selección cuantitativo y estratégico.