Definición del modelo de negocio Parte 1

La definición de las alternativas de modelo de negocio, es crucial para poder preparar y evaluar el proyecto, pues sin estrategia ni modelo no hay trazabilidad de lo que se va a realizar y, por consiguiente, resulta imposible poder evaluar. Por ello, hay que definir alternativas, las cuales en gran medida dependerán de la posición competitiva que tenga el administrador del proyecto. Si la empresa que lleva a cabo el proyecto tiene una posición dominante en una industria, porque posee un alto nivel de integración vertical, un alto porcentaje de participación de mercado, o bien, un producto o servicio con altas barreras a la entrada, probablemente las condiciones que podrá exigir para la ejecución del negocio serán completamente diferentes a las que podría exigir si nada de lo anterior existiese, en cuyo caso el proyecto resultaría bastante menos atractivo. En este sentido, es muy importante para quien lleve a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cuán significativa resulta su participación en la unidad de negocio del cliente, pues al detectar los beneficios que le genera al otro es más fácil proponer modelos de negocios que favorezcan su proyecto.

Por ejemplo, si se quiere evaluar un proyecto de traer a un connotado artista musical para que participe en un recital masivo en una capital de algún país, el cual además será televisado, el negocio podría estar estructurado como se señala en la figura 2.3.
El público que asiste al recital lo hace con la expectativa de vivir una experiencia única y probablemente no se imagina la cantidad de actores involucrados, y menos la relación comercial que tiene la productora o quien organiza el evento con cada uno de los agentes que participan en la generación de la experiencia. En esta industria en particular, el poder negociador que tienen las agencias que manejan los derechos de presentación de los artistas es alto, pues son ellas las que disponen de un activo único, difícil de imitar y con altas barreras de entrada, frente a empresas productoras de eventos, que existen en gran cantidad debido a las bajas barreras de
entrada. Por lo que la pregunta de fondo es: ¿de quién es el negocio?, ¿de la agencia o de la empresa productora de eventos? Las agencias conocen el valor de lo que poseen, en particular si se trata de artistas consolidados, y saben que sin ellos no hay proyecto; por lo anterior, es común observar que no solo cobren por anticipado el otorgamiento del derecho de la presentación del mismo, sino que además exija un porcentaje de la venta de entradas y auspicios. En la medida en la que esta industria se haga más competitiva y que las empresas productoras de eventos que ofrecen servicios en forma responsable y de calidad sean cada vez más escasas, entonces la posición competitiva cambiará en favor de las productoras de eventos, pudiendo eliminar el pago variable por ventas y auspiciadores, en cuyo caso la rentabilidad del proyecto cambiará.

¿Cómo vamos a llegar ?

Una vez que se tiene claridad acerca de dónde estamos y de hacia dónde queremos ir, entonces surge una interrogante de Perogrullo: ¿cómo lo vamos a lograr? Esta pregunta obedece al diseño de la estrategia competitiva , de la estrategia comercial y del modelo de negocio con los que se dará viabilidad a la ejecución del proyecto. En este sentido, de acuerdo con el profesor Alejandro Ruelas-Gossi,2 el primer paso consiste en identificar los nodos de orquestación. Un nodo representa una industria o un eslabón que constituirá parte de la propuesta de valor que se ofrecerá al consumidor. Por ejemplo, cuando uno compra un libro electrónico, puede hacerlo desde un teléfono móvil u otro dispositivo electrónico con un solo clic, es decir, de una forma muy amigable y fácil para el usuario; sin embargo, para que ello ocurra participan simultáneamente una diversidad de industrias que no tienen patrones comunes, pero que, en forma coordinada y ordenada, sí permiten darle al usuario una experiencia única. Para que ello suceda, debe participar el autor de la obra, el editor, el dueño del portal de internet, el desarrollador del software, la compañía que realizó la transacción financiera, el banco asociado, la compañía de telecomunicaciones y el fabricante del dispositivo electrónico, entre otros.

Al comprar el libro, el usuario no tiene conocimiento de la forma en la que cada uno de estos nodos se relacionan; por ello, parte de la definición del proyecto, y de lo que pretende evaluarse, consiste en determinar cómo va a relacionarse comercialmente cada uno de ellos. En este sentido, la innovación en modelos de negocio constituye uno de los principales desafíos por resolver: ¿cómo converger los intereses de cada nodo? y ¿cómo aprovechar la capacidad instalada de cada uno de ellos para generar eficiencias y economías de escala sin entrar a operar en industrias en las que no se tienen ventajas competitivas? Son justamente estas interrogantes las que
deben resolverse antes de evaluar económicamente el proyecto, pues cada alternativa de modelo de negocio deriva en un emprendimiento diferente y, por ende, en la construcción de un flujo de caja distinto. La facilidad de uso para el usuario, en conjunto con la complejidad de la implementación y orquestación de nodos, es lo que se denomina la paradoja de la complejidad , pues justamente
el desarrollo de esta complejidad es lo que determina la existencia de una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

¿Hacia dónde vamos?

Una vez que se tiene claridad respecto de dónde estamos en cada uno de los cinco niveles, surge entonces la pregunta obvia: ¿cuál es el rumbo que se quiere tomar? Lo anterior no se responde aduciendo a frases como “yo creo que” o “yo pienso que”, sino que obedece a una problemática detectada a partir de lo que hoy ocurre en el mundo que nos rodea, en el contexto de nuestra realidad local, en la interacción de los mercados, los stakeholders y, por supuesto, en la propia empresa. Nada es por azar, sino que nace de una identificación clara de un problema, necesidad u oportunidad, el que probablemente aún no se manifiesta, pero que el análisis lógico de las tendencias deja entrever claramente.


La respuesta a esta interrogante surge del diseño de la propuesta de valor , conocida también como el diseño de la estrategia competitiva, que corresponde al conjunto de atributos que caracteriza la experiencia del usuario al que queremos entregar, la cual probablemente requerirá de la participación de una multiplicidad de industrias y negocios que no necesariamente representa parte de nuestro core o negocio base , pero que sí conforma parte integral de la propuesta de valor, pues la tendencia hoy en día es cómo facilitarle la vida al cliente, más allá de condicionarlo a las fronteras naturales del negocio.

El análisis de dónde estamos permitirá identificar una serie de problemáticas y necesidades que dan origen a ideas de proyecto. Sin embargo, parte del proceso es justamente responder hacia dónde se quiere ir. Por ello, la disponibilidad de recursos, las habilidades y motivaciones personales, y en particular la identificación de ventajas competitivas, marcará la pauta del camino a seguir, pues parte del fracaso de una buena idea nace de la carencia en el conocimiento del negocio, de la falta de know how o experiencia, y de la inexistencia de redes de contacto, entre otros.

Por esta razón la respuesta a tal interrogante surge como consecuencia de la correlación e interacción entre las oportunidades que brinda el mercado y las ventajas competitivas que se tengan como empresa, así como también de las personas que están detrás del
emprendimiento. Es común observar en nuestros días que los consorcios que se conforman para llevar a cabo un emprendimiento están compuestos por grupos heterogéneos en los cuales algunos incorporan know how operativo, otros capital, otros redes de contactos comerciales y otras redes políticas.

Sin perjuicio de lo anterior, es fundamental priorizar las oportunidades de inversión , pues, como ya se ha señalado, el problema económico de qué y cuánto producir obedece a una carencia de recursos que son escasos y de uso múltiple; por ello, antes de definir el plan de desarrollo, debería evaluarse cada una de las alternativas de inversión detectadas y desechar aquellas que presenten relaciones de riesgo-retorno no compensatorias, donde no se tenga ventajas competitivas claras, o bien, no se cuente con conocimiento del negocio, o al menos no se tenga acceso a ese conocimiento. Por lo tanto, se trata de un proceso de selección cuantitativo y estratégico.

¿Dónde estamos ? Parte 4

El cuarto eje tiene que ver con el entendimiento de la evolución de los submercados en el plano de los segmentos de consumidores, proveedores, competencia, auspiciadores y canales de distribución. El cambio en la posición competitiva genera nuevas oportunidades en una industria determinada. Por ejemplo, las grandes fusiones abren la oportunidad de atender nichos más específicos que se sienten desabastecidos o que no conforman parte de una masa. Por otro lado, el mayor poder negociador de parte de los canales de distribución, en particular del retail, ha dado cabida a la innovación en el modelo de negocio s, incorporando condiciones cada vez más favorables para ellos, lo que abre nuevas oportunidades al agente dominante.

La evolución de las necesidades de los usuarios va generando nuevos nichos que permiten el desarrollo de nuevos productos y servicios cada vez más específicos, o bien, la incorporación de un proveedor a nuestra propuesta de valor , en la que cada uno coloca su especialidad en pro de una mayor facilidad y experiencia de uso para el cliente. Es importante entender cómo van evolucionando los submercados con los que se va a interactuar, para estar siempre innovando en un proceso de adaptación natural que, de no ocurrir, lleva a las empresas o al proyecto a desaparecer, tal como ocurrió con Kodak y la evolución del mundo de la fotografía, o el hecho de que Sony, siendo el candidato natural para la invención del iPod por su irrupción con el Walkman, no lo haya inventado.

El quinto y último eje está compuesto por la empresa . La innovación y la propuesta de nuevas oportunidades también nacen a partir de la propia empresa, donde no solo cabe el análisis de la cadena de valor, sino también la interacción de los distintos departamentos en la búsqueda de soluciones innovadoras.

La identificación de oportunidades internas nace a partir del análisis de las actividades primarias de la propia empresa, como la creación física del producto o servicio, el diseño de mismo, la fabricación, el proceso de comercialización, el servicio de pre y posventa, el control de calidad y la logística interna, las operaciones de recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales. La logística externa también desempeña un rol importante en las actividades de almacenamiento y recepción de los productos, y de distribución del producto al consumidor o cliente. En cada una de estas actividades puede innovarse y mejorarse, dando origen a los proyectos de modernización y optimización.

Por otro lado, están las actividades secundarias que apoyan a las primarias, como las de abastecimiento, almacenaje de mercadería, insumos y materiales, así como la infraestructura de la organización, como las actividades que prestan apoyo a toda la empresa: la planificación, la contabilidad y las finanzas; la dirección de recursos humanos en el alineamiento del personal; la búsqueda y contratación de nuevos talentos y la motivación del personal; y, por último, están las actividades relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologías, la investigación y el desarrollo. Todas ellas son fuentes de constante modernización y optimización.

¿Dónde estamos ? Parte 3

El contexto ambiental está muy ligado a lo anterior. Hoy en día, las consecuencias del calentamiento global, en conjunto con una mayor sensibilidad de la población por el cuidado del planeta, han llevado a las empresas a desarrollar acciones de responsabilidad social empresarial (RSE), que conllevan necesariamente el replantearse la forma de hacer las cosas. Ello no solo pasa por un cambio regulatorio ambiental, sino fundamentalmente por la mayor conciencia de las empresas y de la misma sociedad, lo que deriva en nuevos proyectos o nuevas formas de hacer las cosas.

Conocer, entender y asimilar el contexto tecnológico también es una fuente de inspiración de nuevas ideas. La tecnología avanza a pasos exponenciales, incluso a una velocidad mayor que la capacidad de asimilarla; no obstante, ello no solo cambia la forma de comportarnos, sino también la forma cómo las empresas deben adaptarse a las nuevas propuestas de tecnologías de información (TI). El boom de e-learning, e-book, iTunes y Amazon son claros ejemplos de plataformas de negocios basadas en desarrollos tecnológicos.

El tercer eje de análisis del proceso de entendimiento y comprensión de dónde estamos tiene relación con el análisis de los grupos afectados o stakeholders externos . Entender las motivaciones de ciertas organizaciones ayuda a comprender la existencia de alguna problemática y contribuye a obtener algunas señales de oportunidades de inversión . Organizaciones estudiantiles,organizaciones ambientales, comunidades vecinales, autoridades políticas locales, municipios, comunidades religiosas y otras son parte de una sociedad donde debe convivirse.

Por ello, el entendimiento de la motivación de los movimientos sociales ayuda a comprender mejor el contexto actual y principalmente sus motivaciones como fuente inspiracional de nuevas  portunidades.

¿Dónde estamos ? Parte 2

En segundo orden está el entendimiento del contexto local . Cualquier emprendimiento se realizará en un determinado país o en varios, por lo que entender la idiosincrasia y la realidad local es fundamental para identificar oportunidades de inversión

Entender la realidad política actual, la voluntad política del gobierno de turno y las directrices de mando son elementos estructurales fundamentales para detectar oportunidades de negocio.

Los programas de gobierno pueden incentivarse iniciativas en los ámbitos ambiental, educacional, de salud, de seguridad social, de transporte público, de matriz energética, etcétera, que dan luces y señales para determinar hacia dónde se quiere llegar. Otro tanto ocurre con determinadas regiones en un mismo país, en las que pueden presentarse situaciones de carácter especial, como la demanda de derechos ancestrales en un determinado sector del territorio nacional.

El contexto económico constituye otro de los pilares en la determinación de oportunidades. La política económica fiscal y monetaria, y su consecuente efecto en el nivel de empleo, crecimiento económico, PIB per cápita, nivel de inflación, tasas de interés, tipo de cambio, etcétera, permiten entender hacia dónde va un país y, por consiguiente, sus necesidades futuras en educación, vivienda, conectividad, productos, servicios, recreación y energía, por mencionar algunos de los aspectos elevantes. Asimismo, entender el contexto social, el cambio en las costumbres y comportamientos de las personas, como la tendencia hacia lo sustentable, el rol de la mujer en la sociedad, la disminución de la discriminación sexual, la cultura de lo desechable, el uso intensivo de dispositivos electrónicos de parte de los niños, el número de matrimonios por persona, la aceptación del fracaso matrimonial, la reducción en el número de hijos, entre otros aspectos, son tendencias que abren nuevas e innovadoras oportunidades de negocio .
El entendimiento del contexto regulatorio en los ámbitos tributario, de tarificación, de la ley de concesiones, de salud, educación y laboral también constituye una fuente de oportunidades.
Siempre después de una crisis nace una nueva regulación que condiciona una manera distinta de hacer las cosas, lo que puede implicar el fracaso de proyectos existentes para algunos, pero también el nacimiento de otros nuevos, como la obligación de compra de energía sustentable por parte de operadores que laboran a base de carbón o diesel, así se podrían dar múltiples ejemplos en concordancia con las políticas de cada país o región.

¿Dónde estamos ? Parte 1

Diagnosticar adecuadamente dónde estamos insertos constituye el punto de partida del proceso de identificación de oportunidades de inversión . En este sentido, debe tenerse en consideración la transversalidad del diagnóstico, es decir, entender y contextualizar el entorno mundial y local de un país, comprender y diagnosticar los diferentes grupos afectados o stakeholders1 externos, el comportamiento de los distintos agentes del mercado y contextualizar la situación actual de la empresa en todas sus áreas y ámbitos, donde también cabe el análisis de las fortalezas y debilidades de quienes pretenden efectuar el emprendimiento. Por lo tanto, el análisis parte de lo macro hacia lo micro, pero siempre teniendo en consideración la integración de las variables y las relaciones causa-efecto que hay en cada una de ellas.

El contexto internacional ayuda a entender las fuerzas que mueven el mundo. Actualmente, los procesos globales son de una magnitud sin precedentes. El mundo se caracteriza por un vertiginoso incremento de los intercambios de capitales, bienes y servicios, de información, ideas, tecnologías y pautas culturales. Por ello, la idea de proyecto que se proponga no puede ser ajena a lo que está ocurriendo en el ámbito político en América Latina, Europa, Estados Unidos, Medio Oriente y Asia. Hoy no puede mirarse un país y menos una ciudad como un mercado aislado. El desarrollo de las telecomunicaciones y la integración mundial hacen que los proyectos no puedan ser analizados considerando únicamente el contexto local. Por tal razón, para pensar en una idea de proyecto innovadora resulta fundamental entender las tendencias en cuanto a la situación financiera global, comprender acontecimientos como la crisis de deuda acaecida en Europa en 2012 y los efectos en la inmigración de la población; el control de la información; el desafío ambiental; la eficiencia energética y la sustentabilidad que contemplan la tendencia hacia lo verde y hacia la utilización de los recursos renovables no convencionales; la política económica en los distintos países; el envejecimiento poblacional y el consecuente efecto sobre las necesidades que este segmento poblacional requerirá en el futuro. Por otra parte, aspectos culturales como la tendencia hacia el consumo de productos naturales y orgánicos, hacia lo sustentable; los cambios mundiales en la religión; las revoluciones sociales, como la primavera árabe en Túnez, Egipto y Libia; el terrorismo mundial, como el atentado de Oslo, en Noruega, o el ocurrido en la estación de Atocha, en Madrid; las pandemias, como la fiebre porcina en México; el alcance de las redes sociales, como el boom de Twitter y Facebook; el calentamiento global y sus consecuentes efectos en la matriz energética de los países o en las políticas medioambientales y en las regulaciones en pro de la sustentabilidad; la tendencia de las empresas por disponer de una política de responsabilidad social empresarial; la credibilidad

de las instituciones, como las clasificadoras de riesgo en la crisis sub prime o las empresas auditoras en distintos países, etcétera. Todas estas situaciones están entrelazadas entre sí; por lo tanto, entender cómo se comportan, cómo se mueven, por qué se generan, cuáles son las motivaciones que hay detrás, ayuda a comprender hacia dónde van y, por ende, permiten generar insight para detectar oportunidades, así como definir y generar ideas de proyecto que permitan resolver problemas y satisfacer necesidades, todo lo cual es por definición cambiante.