miércoles, agosto 12

Bibliografía - Identificación de oportunidades de negocio

Fishman, David, El éxito es una decisión, El Mercurio-Aguilar, 2012.
Ghemawat, Pankaj, “Estrategia y el Panorama Empresarial”, Prentice Hall, 2007.
Hill y Jones, Administración estratégica, McGraw-Hill.
Osorio, Carlos, “El arte de fallar”, Harvard Business Review, mayo de 2010.
Osterwalder, Alexander y Yves Pigneur, Generación de modelos de negocio, 3a. edición, Deusto, 2011.
Ruelas-Gossi, Alejandro, “Orquestar para crecer”, América Economía, México, septiembre de 2008.

, “Orquestación estratégica, la clave para la agilidad en el escenario global”,
Harvard Business Review, octubre de 2006.

Sapag, José Manuel, Estudio de diagnóstico de la industria de la entretención y diseño de una estrategia competitiva, abril de 2010.
www.fullengineeringbook.

martes, agosto 11

Preguntas y problemas de oportunidades de negocio

1. ¿Qué entiende por insight ?
2. ¿Para qué sirve conocer dónde estamos , hacia dónde vamos y cómo llegaremos?
3. ¿Cuál es la diferencia entre las estrategias competitiva, comercial, de implementación y de negocio?
4. ¿Cuál es, a su juicio, la importancia de la estrategia de negocio?
5. ¿De qué modo afecta el diseño de un modelo de negocio en la evaluación económica de un proyecto?
6. ¿Qué variables intervienen en la determinación de una oportunidad de negocio?
7. ¿Cuáles son las etapas de un proceso de innovación ?
8. Explique la importancia de empatizar , ¿qué se logra con ello?
9. ¿Por qué los estudios de mercado tradicionales no son efectivos cuando se pretende innovar?

lunes, agosto 10

Resumen Identificación de oportunidades de negocio

Definir la trazabilidad de lo que se va a realizar es fundamental para poder preparar y evaluar el proyecto; en este sentido, responder las tres interrogantes básicas: ¿dónde estamos ?, ¿hacia dónde vamos?, y ¿cómo vamos a llegar?, da claridad y foco acerca de qué se va a realizar y cómo, donde la definición de la idea de proyecto no basta, sino que además debe establecerse el o los modelos de negocio que hagan viable su implementación, identificando económica y estratégicamente las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, pues llevan asociados distintos riesgos y, por ende, distintas rentabilidades. Una vez definida la idea de proyecto, es fundamental establecer las etapas de desarrollo y cuál de ellas va a evaluarse económicamente en la etapa inicial. De ahí la importancia de la definición de la estrategia de desarrollo.

Innovar no solo está asociado a la creación de productos y servicios novedosos, sino además a la capacidad de crear modelos de negocio imaginativos y creativos que converjan en intereses y permitan aprovechar la capacidad instalada y la experiencia existente. No se trata de hacer todos de todo, sino de aprovechar las capacidades y experiencias existentes para que pueda trabajarse de forma unida y todas las partes ganen. Este es un desafío del diseño de la estrategia y del modelo de negocio que permita lograr lo anterior.

Innovar productos y servicios no es una tarea fácil, si no todo el mundo lo haría; es importante entender el mundo, cómo evoluciona
en todos sus aspectos: tecnológicos, sociales, regulatorios, culturales, ambientales, políticos y económicos, y en función de ello
identificar insights sobre los cuales trabajar para detectar oportunidades de negocio y determinar finalmente las ideas de proyecto
por implementar. Sin embargo, para innovar hay que estar dispuesto a fracasar y ser capaz de volver a levantarse con la misma energía, pues el convencimiento, las habilidades y la pasión requieren de un proceso de coordinación y maduración.

La innovación requiere de un proceso lógico: empatizar , definir , idear , prototipear y testear , lo que en la práctica significa comprender el contexto y la escala de valores del o de los segmentos de mercado que se pretenden abordar, enfocar la detección de necesidades en definir alternativas de solución mediante el planteamiento de ideas que apunten a solucionar el problema y luego diseñar prototipos de inspiración o planes piloto que serán sometidos a pruebas para detectar problemas de diseño en etapas tempranas, cuando resulta barato fallar. Saltarse etapas puede terminar siendo más ineficiente que no hacerlo, pues el ahorro de tiempo y dinero puede resultar más caro.

domingo, agosto 9

El proceso de innovación Parte 3

Por último viene la etapa de testeo , que consiste en la generación de artefactos de interacción por parte del usuario potencial, pues la tangibilidad e interacción permiten aprender y visualizar aspectos que no pudieron identificarse en el diagnóstico o en la misma investigación de mercado. Además, esta fase de test permite resolver eventuales desacuerdos sobre tamaño, forma, funcionalidad, diseño, peso, estética, etcétera, pues el prototipo de diseño permite conversar alrededor de algo, probar posibilidades e ir creando soluciones cada vez más sofisticadas en pro de un prediseño final altamente adaptado a las necesidades y requerimientos de los usuarios.

De esta manera, detectar posibles fallas en etapas tempranas, genera ahorros importantes en la implementación del proyecto, pues corregir errores de diseño en la etapa de implementación puede aumentar los costos del proyecto de manera sustancial. Así, el prototipeo permite separar el problema central en problemas pequeños; por ello, los prototipos van evolucionando y son cada vez más sofisticados en la medida en la que el feedback del usuario vaya permitiendo corregirlos.

Saltarse alguna de las etapas para acortar camino o para ahorrar tiempo o dinero puede terminar siendo una economía mal entendida, y convertirse en ineficiencia, pues el proceso en cada una de sus etapas va reduciendo la brecha de riesgo, incertidumbre y ambigüedad, por lo que acortar camino necesariamente implica que dicha brecha no se está reduciendo al mínimo posible, con las consecuencias que ello genera en los costos de implementación del proyecto.

Mientras más tardíamente se detecte el problema, más caro costará la falla en la ejecución de la carta Gantt del proyecto, pues probablemente los diseños de los sistemas de producción, así como los contratos con clientes y proveedores, ya estén ejecutados, por lo que los costos de cambio resultarán sustancialmente mayores.

sábado, agosto 8

El proceso de innovación Parte 2

La tercera etapa consiste en idear , es decir, identificar las opciones que tiendan a dar solución al problema detectado. En este sentido, deben realizarse propuestas de soluciones innovadoras, es decir, alejadas de las soluciones existentes, ideas más allá de lo obvio. Esta es una etapa en la que las críticas del resto del equipo no existen y las ideas, por más extrañas que parezcan, no deben ser descartadas a priori.

Una vez que se establecen las ideas, se debe determinar la viabilidad de su implementación, es decir, se debe establecer si existe algún impedimento o restricción para su ejecución. Para ello se debe analizar su viabilidad técnica y legal, entre otros aspectos. Una vez analizado lo anterior se debe comenzar a trabajar en la etapa de prototipeo , es decir, en la generación de artefactos de interacción con el objetivo de aprender de los errores detectados en las fases iniciales, resolver desacuerdos, probar distintas posibilidades y crear posibles soluciones a las problemáticas detectadas. De esta manera, se separa el problema central en problemas pequeños.

Conversar con usuarios potenciales alrededor de algo tangible crea mucha más conciencia acerca de lo que quiere evaluarse. La innovación presenta desconocimiento e incertidumbre en los usuarios, por lo que preguntar sobre algo que no existe y que ni siquiera se imagina cómo es, resulta mucho más difícil para detectar la potencialidad efectiva del producto; por ello la fase del prototipeo es fundamental. Si se trata de un servicio, la planificación de programas piloto también ayuda a detectar y resolver problemas en etapas tempranas.

Si bien la etapa de prototipeo o de desarrollo de planes piloto puede asociarse a actividades relacionadas con la ejecución del proyecto y no con la preparación y evaluación del mismo, también es cierto que esta etapa puede desarrollarse en diferentes niveles de profundidad; por ello existen prototipos de inspiración, de evolución y de validación, que son los más sofisticados, y que por cierto obedecen ya a la etapa de implementación. No obstante, en el nivel de preparación y evaluación de proyectos , pueden desarrollarse diversos prototipos de inspiración como parte del proceso de investigación de mercado, pues son de bajo grado de sofisticación y de muy bajo costo de fabricación. Básicamente, son prototipos fabricados de cartón, o ni siquiera se hace un formato físico, sino que se desarrolla un video conceptual que ayude a entender al usuario la experiencia que se quiere contar.

Sin embargo, tienen la gran fortaleza de que con base en ellos pueden generarse nuevas ideas, o bien, pueden ser desechados sin grandes costos. Estos prototipos facilitan el aprendizaje, ayudan a identificar problemas y promueven la generación de alternativas para ir mejorando el producto.

viernes, agosto 7

El proceso de innovación Parte 1

La palabra innovación deriva del sustantivo latino innovatus, que significa renovación o cambio.
Innovar significa sorprender al cliente, no únicamente satisfacerlo; por lo tanto, la innovación exige realizar algo novedoso, algo no esperado, no existente, alejado de las soluciones tradicionales, en el entendido de que en el mundo actual el consumidor busca resolver sus múltiples necesidades en forma cada vez más dinámica. Un correcto proceso de innovación se inicia respondiendo la primera interrogante indicada al comienzo de este capítulo: ¿dónde estamos ? De acuerdo con el profesor Carlos Osorio,3 muchas de estas respuestas radican en la capacidad empática de observar el comportamiento de la audiencia o de los segmentos relevantes a través de la interacción con ellos. Conocer qué hacen en el contexto de sus vidas, descubrir las emociones y valores que guían sus comportamientos, descubrir sus necesidades ocultas, entender cómo piensan y qué sienten, qué necesitan realmente, qué dicen y qué hacen en determinados contextos, son factores que ayudan a detectar oportunidades de negocio . Si se quiere resolver problemas de otros, se tiene que ser capaz de empatizar con quienes se pretende que se transformen en usuarios de los productos. En este sentido, las técnicas de investigación de mercados basados en etnografía, es decir, en la observación e interacción con la audiencia o segmento al que se pretende abordar, constituyen una gran ayuda para responder dichas interrogantes, particularmente porque el cliente no necesariamente dice lo que realmente quiere. Por ejemplo, si se pregunta a un socio de un gimnasio por qué asiste, seguramente responderá que es bueno para la salud, cuando en realidad lo hace para sentirse más atractivo o atractiva y más seguro o segura en el momento de
una conquista. Hay necesidades ocultas que deben descubrirse, y en eso las tradicionales encuestas o focus group no son efectivos. Para innovar no deben utilizarse métodos tradicionales de investigación de mercado; hay que observar a la audiencia y convivir con ella.

Una vez configurada esta etapa debe procederse a definir , es decir, focalizarse en las necesidades detectadas. En esta etapa se deja explícito el problema en el que se va a trabajar, por ejemplo, ¿cómo mejorar la calidad de vida de las personas? Este insight , es decir, la capacidad de entendimiento de un problema o situación, proporciona foco y guía, orienta los esfuerzos, captura la mente, inspira al grupo de trabajo encargado de buscar soluciones innovadoras y delimita el problema. Ello va permitiendo plantear diferentes alternativas de solución a la necesidad detectada; sobre este foco se realiza y se alimenta el brainstorming4 o tormenta de ideas de
parte de un grupo de trabajo.

jueves, agosto 6

La estrategia de implementación Parte 2

Si no hay claridad de las etapas de desarrollo y crecimiento, no solo en términos conceptuales, sino también en términos de tiempos, tampoco habrá claridad respecto de qué se va evaluar.
Para comprender lo anterior, considere un proyecto cuya etapa inicial es la comercialización de agua mineral vitaminizada en una región determinada. Sin embargo, en una segunda etapa, al cabo de dos años se pretende abarcar la zona norte del país y
luego, en una tercera etapa, la zona sur. Posteriormente, el proyecto considera la introducción de agua mineral saborizada y por último, la introducción de productos complementarios.
Entonces surge la interrogante de qué se va a evaluar: el proyecto asociado con la primera etapa o bien el proyecto en forma integral, es decir, incorporando las etapas sucesivas en los momentos que corresponda. Por cierto, siempre existe la opción de evaluar cada etapa como un proyecto marginal en el momento que corresponda o bien evaluarlo íntegramente desde el inicio, en cuyo caso habrá que identificar las inversiones, costos y beneficios que se adicionarán al flujo del proyecto asociado con la primera fase.
Particularmente, el proyecto de bicicletas públicas se evaluó considerando solo la etapa inicial, aun cuando se tenía establecida la incorporación de más comunas una vez que el proyecto se haya establecido y el mercado haya adoptado el sistema.
Por ello, desde el punto de vista de la evaluación económica se definió evaluar hasta la etapa de implementación inicial.

miércoles, agosto 5

La estrategia de implementación Parte 1

El diseño de la estrategia de implementación con sus respectivas etapas de crecimiento también es un aspecto importante de definir en una evaluación económica. La mayoría de los proyectos se plantean en etapas de desarrollo que de alguna manera están condicionadas al proceso natural de crecimiento y consolidación del proyecto. Si bien es cierto que cada etapa podría percibirse como un nuevo proyecto por evaluar y, por lo tanto, por condicionar la decisión de crecimiento su aporte de valor o rentabilidad específica, no lo es menos que resulta fundamental tener claridad acerca de qué se evalúa inicialmente. Por consiguiente, las etapas previas y las de crecimiento posteriores en términos de cobertura geográfica, introducción de nuevos segmentos de consumidores e introducción de nuevos productos y servicios complementarios constituyen aspectos importantes por definir.

En septiembre de 2012, se realizó un estudio encargado por el gobierno regional de Santiago de Chile para implementar un proyecto de bicicletas públicas para la ciudad capital, Santiago. En un principio, la idea era implementar el sistema en las 32 comunas del Gran Santiago; sin embargo, luego de un análisis más exhaustivo, pudo demostrarse que solo nueve de ellas eran aptas para la implementación inmediata del sistema, pues en términos de tamaño, generación de viajes, stock de comercio y oficinas, cercanía a redes de metro, existencia de ciclovías, pendientes y nivel de vandalismo, no en todas era susceptible implementar el sistema, al menos en una primera etapa. Por ello, la definición de la cobertura geográfica inicial marcó la pauta inicial para la definición del tamaño del proyecto. No obstante, el mismo estudio permitió concluir que para que el sistema fuese exitoso, se requería de una campaña educativa transversal dirigida a automovilistas, ciclistas, peatones y conductores de transporte público para garantizar la convivencia armónica del sistema, el cual, además, debía venir acompañado de una regulación coherente con lo que se quería lograr. De este modo, se enseñaba la conducta esperada de cada agente mediante el conocimiento de sus derechos y obligaciones, y se regulaba al respecto para lograr una fiscalización efectiva.

Asimismo, dado que su grado de innovación implicaba altos grados de riesgo, incertidumbre y ambigüedad, requería del desarrollo de un plan piloto para detectar posibles fallas de implementación en etapas tempranas, donde resulta barato fallar, y no en etapas avanzadas, en las que cualquier costo de cambio y/o modificación resulta costoso. Luego se pasaba a la primera etapa en nueve comunas y, finalmente, en la medida en la que las comunas fueran adaptándose a los requerimientos que les permitieran viabilizar la implementación, irían incorporándose al sistema.

martes, agosto 4

Definición del modelo de negocio Parte 3

Si, por ejemplo, se requiere preparar y evaluar un proyecto en un terreno municipal, el cual es aportado por este último en concesión, es fundamental establecer cómo va a relacionarse comercialmente cada nodo : el municipio, los distintos canales de distribución, los clientes, los proveedores, los suboperadores de servicios complementarios, los auspiciadores y cualquier otro
agente, pues pueden marcar la diferencia entre un proyecto rentable y uno no rentable, o entre uno rentable y otro muy rentable.

Son diversos los modelos de negocio que pueden implementarse, por lo que la ejecución del proyecto puede tener diferentes formas y matices. En este aspecto también puede innovarse, pues la innovación no es un calificativo exclusivo de la creación de nuevos productos y servicios, sino que también está implícita en los modelos de negocio y en los procesos.

Por ejemplo, para proyectos emplazados en bienes nacionales de uso público, existe el modelo de negocio DBOMF, que por sus siglas en inglés significa Design, Build, Operate, Maintenance and Finance, es decir, que el operador diseña el sistema, lo construye, lo opera, lo mantiene y lo financia por un periodo determinado. Este financiamiento debe cubrir el costo de operación del sistema, los costos de inversión y la rentabilidad exigida a esta, pues al terminar el periodo de concesión el operador deberá transferir las instalaciones al municipio o a la institución pública que se defina. Este modelo implica que el operador tiene la responsabilidad en todas las etapas y, por lo tanto, el riesgo es mayor para él. No obstante, es un modelo en el que los grados de libertad del operador son mayores en todos los aspectos.

Un segundo modelo de negocio denominado DBOM por sus siglas en inglés: Design, Build, Operate and Maintenance, es decir, diseñar, construir, operar y mantener, es un esquema menos privatizado, pues el operador no está preocupado por generar ingresos para financiar el sistema o unidad de negocio, pues estos los proporciona un tercero.

Como puede observarse, ambos modelos son radicalmente distintos, pero los dos apuntan a la consecución del proyecto. Por cierto, la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente, de ahí la importancia de una definición adecuada.

Es importante considerar que todo el proceso antes señalado es dinámico, cambia día a día, por lo que las interrogantes deben plantearse en forma permanente; de lo contrario, se cae en la complacencia, principal causante de la desaparición de empresas y negocios. La puesta en marcha de un proyecto no es la última etapa, sino el comienzo de un proceso constante y permanente de reinvención; basta observar la manera en la que empresas como Kodak, General Motors, Nokia, Blockbuster e incluso Sony no han sabido mantener su posición de liderazgo en sus industrias respectivas.

lunes, agosto 3

Definición del modelo de negocio Parte 2

Con cada uno de los nodos se establece una relación comercial diferente: de ahí la importancia de la innovación en el modelo de negocio , la que se condiciona fundamentalmente por la posición competitiva; esto explica, por ejemplo, que las empresas de medios, que antiguamente funcionaban con un modelo de negocio tradicional, es decir, mediante un pago por la difusión del evento, hoy se han trasformado en lo que se conoce como media partners, donde incluso no se cobra, sino que van a riesgo con la productora, pues se pagan con el resultado del evento.

Esto además permite que se logre un aspecto estratégico fundamental: el alineamiento de objetivos , lo que puede alcanzarse básicamente por el bajo costo marginal que le significa a la empresa de medios difundir el evento, la consecuente ganancia en imagen, la fidelización de sus clientes con promociones y regalos, la presencia en el evento y, por supuesto, la rentabilidad.

Con el ejemplo anterior se deduce que el preparador y evaluador de proyectos debe estudiar y analizar las diferentes alternativas de modelo de negocio existentes, y evaluar económica y estratégicamente la conveniencia de cada una de ellas, pues generan rentabilidades y riesgos distintos.

domingo, agosto 2

Definición del modelo de negocio Parte 1

La definición de las alternativas de modelo de negocio, es crucial para poder preparar y evaluar el proyecto, pues sin estrategia ni modelo no hay trazabilidad de lo que se va a realizar y, por consiguiente, resulta imposible poder evaluar. Por ello, hay que definir alternativas, las cuales en gran medida dependerán de la posición competitiva que tenga el administrador del proyecto. Si la empresa que lleva a cabo el proyecto tiene una posición dominante en una industria, porque posee un alto nivel de integración vertical, un alto porcentaje de participación de mercado, o bien, un producto o servicio con altas barreras a la entrada, probablemente las condiciones que podrá exigir para la ejecución del negocio serán completamente diferentes a las que podría exigir si nada de lo anterior existiese, en cuyo caso el proyecto resultaría bastante menos atractivo. En este sentido, es muy importante para quien lleve a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cuán significativa resulta su participación en la unidad de negocio del cliente, pues al detectar los beneficios que le genera al otro es más fácil proponer modelos de negocios que favorezcan su proyecto.

Por ejemplo, si se quiere evaluar un proyecto de traer a un connotado artista musical para que participe en un recital masivo en una capital de algún país, el cual además será televisado, el negocio podría estar estructurado como se señala en la figura 2.3.
El público que asiste al recital lo hace con la expectativa de vivir una experiencia única y probablemente no se imagina la cantidad de actores involucrados, y menos la relación comercial que tiene la productora o quien organiza el evento con cada uno de los agentes que participan en la generación de la experiencia. En esta industria en particular, el poder negociador que tienen las agencias que manejan los derechos de presentación de los artistas es alto, pues son ellas las que disponen de un activo único, difícil de imitar y con altas barreras de entrada, frente a empresas productoras de eventos, que existen en gran cantidad debido a las bajas barreras de
entrada. Por lo que la pregunta de fondo es: ¿de quién es el negocio?, ¿de la agencia o de la empresa productora de eventos? Las agencias conocen el valor de lo que poseen, en particular si se trata de artistas consolidados, y saben que sin ellos no hay proyecto; por lo anterior, es común observar que no solo cobren por anticipado el otorgamiento del derecho de la presentación del mismo, sino que además exija un porcentaje de la venta de entradas y auspicios. En la medida en la que esta industria se haga más competitiva y que las empresas productoras de eventos que ofrecen servicios en forma responsable y de calidad sean cada vez más escasas, entonces la posición competitiva cambiará en favor de las productoras de eventos, pudiendo eliminar el pago variable por ventas y auspiciadores, en cuyo caso la rentabilidad del proyecto cambiará.

sábado, agosto 1

¿Cómo vamos a llegar ?

Una vez que se tiene claridad acerca de dónde estamos y de hacia dónde queremos ir, entonces surge una interrogante de Perogrullo: ¿cómo lo vamos a lograr? Esta pregunta obedece al diseño de la estrategia competitiva , de la estrategia comercial y del modelo de negocio con los que se dará viabilidad a la ejecución del proyecto. En este sentido, de acuerdo con el profesor Alejandro Ruelas-Gossi,2 el primer paso consiste en identificar los nodos de orquestación. Un nodo representa una industria o un eslabón que constituirá parte de la propuesta de valor que se ofrecerá al consumidor. Por ejemplo, cuando uno compra un libro electrónico, puede hacerlo desde un teléfono móvil u otro dispositivo electrónico con un solo clic, es decir, de una forma muy amigable y fácil para el usuario; sin embargo, para que ello ocurra participan simultáneamente una diversidad de industrias que no tienen patrones comunes, pero que, en forma coordinada y ordenada, sí permiten darle al usuario una experiencia única. Para que ello suceda, debe participar el autor de la obra, el editor, el dueño del portal de internet, el desarrollador del software, la compañía que realizó la transacción financiera, el banco asociado, la compañía de telecomunicaciones y el fabricante del dispositivo electrónico, entre otros.

Al comprar el libro, el usuario no tiene conocimiento de la forma en la que cada uno de estos nodos se relacionan; por ello, parte de la definición del proyecto, y de lo que pretende evaluarse, consiste en determinar cómo va a relacionarse comercialmente cada uno de ellos. En este sentido, la innovación en modelos de negocio constituye uno de los principales desafíos por resolver: ¿cómo converger los intereses de cada nodo? y ¿cómo aprovechar la capacidad instalada de cada uno de ellos para generar eficiencias y economías de escala sin entrar a operar en industrias en las que no se tienen ventajas competitivas? Son justamente estas interrogantes las que
deben resolverse antes de evaluar económicamente el proyecto, pues cada alternativa de modelo de negocio deriva en un emprendimiento diferente y, por ende, en la construcción de un flujo de caja distinto. La facilidad de uso para el usuario, en conjunto con la complejidad de la implementación y orquestación de nodos, es lo que se denomina la paradoja de la complejidad , pues justamente
el desarrollo de esta complejidad es lo que determina la existencia de una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

viernes, julio 31

¿Hacia dónde vamos?

Una vez que se tiene claridad respecto de dónde estamos en cada uno de los cinco niveles, surge entonces la pregunta obvia: ¿cuál es el rumbo que se quiere tomar? Lo anterior no se responde aduciendo a frases como “yo creo que” o “yo pienso que”, sino que obedece a una problemática detectada a partir de lo que hoy ocurre en el mundo que nos rodea, en el contexto de nuestra realidad local, en la interacción de los mercados, los stakeholders y, por supuesto, en la propia empresa. Nada es por azar, sino que nace de una identificación clara de un problema, necesidad u oportunidad, el que probablemente aún no se manifiesta, pero que el análisis lógico de las tendencias deja entrever claramente.


La respuesta a esta interrogante surge del diseño de la propuesta de valor , conocida también como el diseño de la estrategia competitiva, que corresponde al conjunto de atributos que caracteriza la experiencia del usuario al que queremos entregar, la cual probablemente requerirá de la participación de una multiplicidad de industrias y negocios que no necesariamente representa parte de nuestro core o negocio base , pero que sí conforma parte integral de la propuesta de valor, pues la tendencia hoy en día es cómo facilitarle la vida al cliente, más allá de condicionarlo a las fronteras naturales del negocio.

El análisis de dónde estamos permitirá identificar una serie de problemáticas y necesidades que dan origen a ideas de proyecto. Sin embargo, parte del proceso es justamente responder hacia dónde se quiere ir. Por ello, la disponibilidad de recursos, las habilidades y motivaciones personales, y en particular la identificación de ventajas competitivas, marcará la pauta del camino a seguir, pues parte del fracaso de una buena idea nace de la carencia en el conocimiento del negocio, de la falta de know how o experiencia, y de la inexistencia de redes de contacto, entre otros.


Por esta razón la respuesta a tal interrogante surge como consecuencia de la correlación e interacción entre las oportunidades que brinda el mercado y las ventajas competitivas que se tengan como empresa, así como también de las personas que están detrás del
emprendimiento. Es común observar en nuestros días que los consorcios que se conforman para llevar a cabo un emprendimiento están compuestos por grupos heterogéneos en los cuales algunos incorporan know how operativo, otros capital, otros redes de contactos comerciales y otras redes políticas.
Sin perjuicio de lo anterior, es fundamental priorizar las oportunidades de inversión , pues, como ya se ha señalado, el problema económico de qué y cuánto producir obedece a una carencia de recursos que son escasos y de uso múltiple; por ello, antes de definir el plan de desarrollo, debería evaluarse cada una de las alternativas de inversión detectadas y desechar aquellas que presenten relaciones de riesgo-retorno no compensatorias, donde no se tenga ventajas competitivas claras, o bien, no se cuente con conocimiento del negocio, o al menos no se tenga acceso a ese conocimiento. Por lo tanto, se trata de un proceso de selección cuantitativo y estratégico.

jueves, julio 30

¿Dónde estamos ? Parte 4

El cuarto eje tiene que ver con el entendimiento de la evolución de los submercados en el plano de los segmentos de consumidores, proveedores, competencia, auspiciadores y canales de distribución. El cambio en la posición competitiva genera nuevas oportunidades en una industria determinada. Por ejemplo, las grandes fusiones abren la oportunidad de atender nichos más específicos que se sienten desabastecidos o que no conforman parte de una masa. Por otro lado, el mayor poder negociador de parte de los canales de distribución, en particular del retail, ha dado cabida a la innovación en el modelo de negocio s, incorporando condiciones cada vez más favorables para ellos, lo que abre nuevas oportunidades al agente dominante.

La evolución de las necesidades de los usuarios va generando nuevos nichos que permiten el desarrollo de nuevos productos y servicios cada vez más específicos, o bien, la incorporación de un proveedor a nuestra propuesta de valor , en la que cada uno coloca su especialidad en pro de una mayor facilidad y experiencia de uso para el cliente. Es importante entender cómo van evolucionando los submercados con los que se va a interactuar, para estar siempre innovando en un proceso de adaptación natural que, de no ocurrir, lleva a las empresas o al proyecto a desaparecer, tal como ocurrió con Kodak y la evolución del mundo de la fotografía, o el hecho de que Sony, siendo el candidato natural para la invención del iPod por su irrupción con el Walkman, no lo haya inventado.

El quinto y último eje está compuesto por la empresa . La innovación y la propuesta de nuevas oportunidades también nacen a partir de la propia empresa, donde no solo cabe el análisis de la cadena de valor, sino también la interacción de los distintos departamentos en la búsqueda de soluciones innovadoras.

La identificación de oportunidades internas nace a partir del análisis de las actividades primarias de la propia empresa, como la creación física del producto o servicio, el diseño de mismo, la fabricación, el proceso de comercialización, el servicio de pre y posventa, el control de calidad y la logística interna, las operaciones de recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales. La logística externa también desempeña un rol importante en las actividades de almacenamiento y recepción de los productos, y de distribución del producto al consumidor o cliente. En cada una de estas actividades puede innovarse y mejorarse, dando origen a los proyectos de modernización y optimización.

Por otro lado, están las actividades secundarias que apoyan a las primarias, como las de abastecimiento, almacenaje de mercadería, insumos y materiales, así como la infraestructura de la organización, como las actividades que prestan apoyo a toda la empresa: la planificación, la contabilidad y las finanzas; la dirección de recursos humanos en el alineamiento del personal; la búsqueda y contratación de nuevos talentos y la motivación del personal; y, por último, están las actividades relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologías, la investigación y el desarrollo. Todas ellas son fuentes de constante modernización y optimización.


miércoles, julio 29

¿Dónde estamos ? Parte 3

El contexto ambiental está muy ligado a lo anterior. Hoy en día, las consecuencias del calentamiento global, en conjunto con una mayor sensibilidad de la población por el cuidado del planeta, han llevado a las empresas a desarrollar acciones de responsabilidad social empresarial (RSE), que conllevan necesariamente el replantearse la forma de hacer las cosas. Ello no solo pasa por un cambio regulatorio ambiental, sino fundamentalmente por la mayor conciencia de las empresas y de la misma sociedad, lo que deriva en nuevos proyectos o nuevas formas de hacer las cosas.

Conocer, entender y asimilar el contexto tecnológico también es una fuente de inspiración de nuevas ideas. La tecnología avanza a pasos exponenciales, incluso a una velocidad mayor que la capacidad de asimilarla; no obstante, ello no solo cambia la forma de comportarnos, sino también la forma cómo las empresas deben adaptarse a las nuevas propuestas de tecnologías de información (TI). El boom de e-learning, e-book, iTunes y Amazon son claros ejemplos de plataformas de negocios basadas en desarrollos tecnológicos.

El tercer eje de análisis del proceso de entendimiento y comprensión de dónde estamos tiene relación con el análisis de los grupos afectados o stakeholders externos . Entender las motivaciones de ciertas organizaciones ayuda a comprender la existencia de alguna problemática y contribuye a obtener algunas señales de oportunidades de inversión . Organizaciones estudiantiles,organizaciones ambientales, comunidades vecinales, autoridades políticas locales, municipios, comunidades religiosas y otras son parte de una sociedad donde debe convivirse.

Por ello, el entendimiento de la motivación de los movimientos sociales ayuda a comprender mejor el contexto actual y principalmente sus motivaciones como fuente inspiracional de nuevas  portunidades.

martes, julio 28

¿Dónde estamos ? Parte 2

En segundo orden está el entendimiento del contexto local . Cualquier emprendimiento se realizará en un determinado país o en varios, por lo que entender la idiosincrasia y la realidad local es fundamental para identificar oportunidades de inversión

Entender la realidad política actual, la voluntad política del gobierno de turno y las directrices de mando son elementos estructurales fundamentales para detectar oportunidades de negocio.

Los programas de gobierno pueden incentivarse iniciativas en los ámbitos ambiental, educacional, de salud, de seguridad social, de transporte público, de matriz energética, etcétera, que dan luces y señales para determinar hacia dónde se quiere llegar. Otro tanto ocurre con determinadas regiones en un mismo país, en las que pueden presentarse situaciones de carácter especial, como la demanda de derechos ancestrales en un determinado sector del territorio nacional.

El contexto económico constituye otro de los pilares en la determinación de oportunidades. La política económica fiscal y monetaria, y su consecuente efecto en el nivel de empleo, crecimiento económico, PIB per cápita, nivel de inflación, tasas de interés, tipo de cambio, etcétera, permiten entender hacia dónde va un país y, por consiguiente, sus necesidades futuras en educación, vivienda, conectividad, productos, servicios, recreación y energía, por mencionar algunos de los aspectos elevantes. Asimismo, entender el contexto social, el cambio en las costumbres y comportamientos de las personas, como la tendencia hacia lo sustentable, el rol de la mujer en la sociedad, la disminución de la discriminación sexual, la cultura de lo desechable, el uso intensivo de dispositivos electrónicos de parte de los niños, el número de matrimonios por persona, la aceptación del fracaso matrimonial, la reducción en el número de hijos, entre otros aspectos, son tendencias que abren nuevas e innovadoras oportunidades de negocio .
El entendimiento del contexto regulatorio en los ámbitos tributario, de tarificación, de la ley de concesiones, de salud, educación y laboral también constituye una fuente de oportunidades.
Siempre después de una crisis nace una nueva regulación que condiciona una manera distinta de hacer las cosas, lo que puede implicar el fracaso de proyectos existentes para algunos, pero también el nacimiento de otros nuevos, como la obligación de compra de energía sustentable por parte de operadores que laboran a base de carbón o diesel, así se podrían dar múltiples ejemplos en concordancia con las políticas de cada país o región.

lunes, julio 27

¿Dónde estamos ? Parte 1

Diagnosticar adecuadamente dónde estamos insertos constituye el punto de partida del proceso de identificación de oportunidades de inversión . En este sentido, debe tenerse en consideración la transversalidad del diagnóstico, es decir, entender y contextualizar el entorno mundial y local de un país, comprender y diagnosticar los diferentes grupos afectados o stakeholders1 externos, el comportamiento de los distintos agentes del mercado y contextualizar la situación actual de la empresa en todas sus áreas y ámbitos, donde también cabe el análisis de las fortalezas y debilidades de quienes pretenden efectuar el emprendimiento. Por lo tanto, el análisis parte de lo macro hacia lo micro, pero siempre teniendo en consideración la integración de las variables y las relaciones causa-efecto que hay en cada una de ellas.

El contexto internacional ayuda a entender las fuerzas que mueven el mundo. Actualmente, los procesos globales son de una magnitud sin precedentes. El mundo se caracteriza por un vertiginoso incremento de los intercambios de capitales, bienes y servicios, de información, ideas, tecnologías y pautas culturales. Por ello, la idea de proyecto que se proponga no puede ser ajena a lo que está ocurriendo en el ámbito político en América Latina, Europa, Estados Unidos, Medio Oriente y Asia. Hoy no puede mirarse un país y menos una ciudad como un mercado aislado. El desarrollo de las telecomunicaciones y la integración mundial hacen que los proyectos no puedan ser analizados considerando únicamente el contexto local. Por tal razón, para pensar en una idea de proyecto innovadora resulta fundamental entender las tendencias en cuanto a la situación financiera global, comprender acontecimientos como la crisis de deuda acaecida en Europa en 2012 y los efectos en la inmigración de la población; el control de la información; el desafío ambiental; la eficiencia energética y la sustentabilidad que contemplan la tendencia hacia lo verde y hacia la utilización de los recursos renovables no convencionales; la política económica en los distintos países; el envejecimiento poblacional y el consecuente efecto sobre las necesidades que este segmento poblacional requerirá en el futuro. Por otra parte, aspectos culturales como la tendencia hacia el consumo de productos naturales y orgánicos, hacia lo sustentable; los cambios mundiales en la religión; las revoluciones sociales, como la primavera árabe en Túnez, Egipto y Libia; el terrorismo mundial, como el atentado de Oslo, en Noruega, o el ocurrido en la estación de Atocha, en Madrid; las pandemias, como la fiebre porcina en México; el alcance de las redes sociales, como el boom de Twitter y Facebook; el calentamiento global y sus consecuentes efectos en la matriz energética de los países o en las políticas medioambientales y en las regulaciones en pro de la sustentabilidad; la tendencia de las empresas por disponer de una política de responsabilidad social empresarial; la credibilidad
de las instituciones, como las clasificadoras de riesgo en la crisis sub prime o las empresas auditoras en distintos países, etcétera. Todas estas situaciones están entrelazadas entre sí; por lo tanto, entender cómo se comportan, cómo se mueven, por qué se generan, cuáles son las motivaciones que hay detrás, ayuda a comprender hacia dónde van y, por ende, permiten generar insight para detectar oportunidades, así como definir y generar ideas de proyecto que permitan resolver problemas y satisfacer necesidades, todo lo cual es por definición cambiante.

domingo, julio 26

Identificación de oportunidades de negocio

El objetivo de este capítulo es establecer una metodología que permita identificar y definir la idea de proyecto que pretende evaluarse. En efecto, el punto de partida del proceso de PEP muchas veces consiste en definir qué se pretende evaluar y no partir de una idea preconcebida.
Por lo tanto, la definición de la idea de proyecto puede constituir parte del proceso de formulación y preparación del mismo.

Cuando una persona sale de un aeropuerto de un país o ciudad que nunca antes había visitado, lo primero que quiere saber es dónde está, hacia dónde ir y luego buscar cómo llegar a ese lugar. Antes de emprender cualquier evaluación, se debe ser capaz de responder las mismas preguntas: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde queremos ir?, y ¿cómo vamos a llegar? Solo de esta forma se tendrá claridad respecto de qué se va a evaluar.

sábado, julio 25

Bibliografía - El estudio de proyectos

Córdoba Padilla, Marcial, Formulación y evaluación de proyectos, Bogotá, Ecoe Ediciones, 2006.
Fontaine, Ernesto, Evaluación social de proyectos, 13a. edición, Santiago, Pearson, 2008.
Hall, R.E. y Lieberman, M.F., Economía: Principios y aplicaciones, Thomson, 2003.
Ilpes, Guía para la presentación de proyectos, México: Siglo XXI Editores, 2006. , La modernización de los sistemas
nacionales de inversión pública: análisis crítico y perspectivas, Santiago de Chile, 2002.
Jansson, Axel, Eficiencia y equidad en la evaluación social de proyectos, Santiago, Publicaciones Editorial Gestión – Universidad de Chile, 1996. , Fundamentos de evaluación social de proyectos, Santiago: Universidad de Chile, 1998.
Keynes, J. Maynard, Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero, 4a. Edición, México: Fondo de Cultura Económica, 2003.
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ampliación e internalización, Santiago, Ciade, 1998.
Sapag, Reinaldo, Preparación y evaluación de proyectos. Nociones Básicas, 2011
Smith, Adam, La riqueza de las naciones, Longseller, 2001

viernes, julio 24

Comente las siguientes afirmaciones - El estudio de proyectos

a) Dado que el entorno del proyecto es por definición cambiante, las técnicas de preparación y evaluación de proyectos nunca serán absolutamente confiables.
b) Una vez determinada la rentabilidad de un proyecto y habiéndose tomado la decisión de llevarlo a cabo, las técnicas de preparación y evaluación de proyectos no serán utilizadas en la gestión de la empresa, ya que en esta etapa la capacidad gerencial de ella deberá resolver los problemas que se presenten.
c) La rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista nunca podrían ser iguales.
d) En el caso de que se desee efectuar una investigación para reemplazar un equipo actualmente en uso por otro que con el tiempo podría disminuir los costos de operación, todos los costos asociados a una u otra alternativa deberán considerarse.
e) La preparación de un proyecto representa la identificación de técnicas que permitan disponer de antecedentes cuantitativos para construir un flujo de fondos o de caja. La evaluación del proyecto representa la incorporación del valor del dinero en el tiempo para así actualizar los flujos y recomendar el mejor curso de acción por seguir.
f ) El preparador y evaluador de proyectos solo indaga acerca de los hechos futuros y actuales, ya que no dispone de herramientas que le permitan adelantarse a los hechos y a la construcción de flujos.
g) Las técnicas de preparación y evaluación de proyectos solo pueden utilizarse en los modelos de desarrollo de libre empresa, puesto que en los modelos de desarrollo de planificación central es el Estado el que determina la asignación de recursos.
h) La evaluación privada y la evaluación social de proyectos tienen fundamentos absolutamente contradictorios.
i) El rol del Estado y el del empresario privado son contradictorios entre sí, ya que el primero busca el bienestar de la sociedad en su conjunto, mientras que el segundo busca maximizar la rentabilidad de su inversión.
j) Los equilibrios macroeconómicos y la estabilidad en las políticas del Estado no tienen mayor repercusión en el estudio privado de un proyecto.

jueves, julio 23

Preguntas y problemas El estudio de proyectos

1. Defina la problemática de la evaluación de proyectos y la importancia que puede asignársele a su preparación y evaluación como técnica de análisis.
2. Señale la utilidad que revisten los proyectos en la sociedad.
3. De acuerdo con la lectura de este capítulo, explique las limitaciones que le sugiere la técnica de evaluación.
4. ¿Por qué se dice que dos expertos que estudian un mismo proyecto independientemente obtienen resultados distintos? A su juicio, ¿resta esto valor a la técnica de preparación y evaluación de proyectos ?
5. Describa cómo se clasifican los proyectos en función del objeto del estudio.
6. Describa cómo se clasifican los proyectos en función del objeto de la inversión.
7. ¿Qué es la evaluación social de proyectos y en qué difiere de la evaluación privada ?
8. Explique el significado y alcance de los beneficios y costos sociales directos, indirectos e intangibles y de las externalidades.
9. Relacione la preparación y evaluación de proyectos con la planificación del desarrollo .

miércoles, julio 22

La preparación y evaluación de proyectos (PEP) aborda el problema de la asignación de recursos de manera explícita

La preparación y evaluación de proyectos (PEP) aborda el problema de la asignación de recursos de manera explícita, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa se lleve a cabo por sobre otras alternativas de proyectos. El objetivo de la evaluación de proyectos no radica en la búsqueda de la precisión de los resultados, sino en determinar órdenes de magnitud coherentes que permitan juzgar la conveniencia de su implementación. La PEP constituye una herramienta de asignación de recursos que permite disminuir los niveles de riesgo, incertidumbre y ambigüedad en la toma de decisiones .

Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las personas; son ellas las que importan, son sus necesidades las que deben satisfacerse por medio de una adecuada asignación de los recursos, teniendo en cuenta la realidad social, cultural y política en la que el proyecto pretende desarrollarse.

La evaluación de proyectos proporciona una información adicional para ayudar a tomar una decisión. En este sentido, es conveniente hacer más de una evaluación para informar tanto de la rentabilidad del proyecto como de la del inversionista y de la capacidad de pago para enfrentar deudas. Por otra parte, debe diferenciarse entre la manera de evaluar la creación de un nuevo negocio y la de evaluar inversiones en empresas en marcha: outsourcing, reemplazo, ampliación, internalización y abandono.

Socialmente, la técnica de la evaluación de proyectos busca medir el impacto que una determinada inversión tendrá sobre el bienestar de la comunidad. Por medio de la evaluación social se intenta cuantificar los costos y beneficios sociales directos, indirectos e intangibles, además de las externalidades que el proyecto pueda generar.

La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. El mañana nos afecta hoy porque es hoy cuando podemos decidir hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del mañana. Es por ello que en todo proyecto debe planificarse el futuro, para así poder determinar tanto las variables susceptibles de ser medidas numéricamente como aquellas de carácter cualitativo de indudable incidencia en el comportamiento del proyecto en el tiempo.

La puesta en marcha de los programas definidos se realiza mediante la elaboración de proyectos, los cuales deberán prepararse y evaluarse para ulteriormente aprobarse o rechazarse en función de su viabilidad económica y del cumplimiento de los objetivos establecidos en el programa.

El proyecto no puede entenderse como un objetivo en sí mismo; por el contrario, solo será un medio para alcanzar los objetivos generales sobre los cuales se elaboró tanto el plan de desarrollo como el diseño de estrategias de solución de los problemas sectoriales.

El preparador y evaluador de proyectos tiene que ser neutral respecto a las políticas de contexto que se dan en un momento determinado, independientemente de cuál sea su posición frente a ellas.

martes, julio 21

Los proyectos en la planificación del desarrollo Parte 4

Pretender señalar que la preparación privada de proyectos está divorciada de la evaluación social , y que los caminos y metodologías de una y otra técnica apuntan a resultados distintos, y quizá contrapuestos, constituye una aseveración no compatible con la realidad concreta de aplicación y decisión acerca de la correcta asignación de recursos. En las economías modernas, tanto las autoridades de gobierno como el sector privado desempeñan roles complementarios en los cuales unos y otros deben adoptar decisiones sustentadas en información confiable, la cual, debidamente proyectada en tiempo y concordancia con la situación que desea satisfacerse, debe entregar los resultados que, respaldados técnicamente, permitan a ambos adoptar y asumir la decisión que corresponda con la correcta asignación de los recursos.

En este orden de ideas, resulta importante considerar que las reglas del juego sean claramente percibidas en el sector privado y así actuar en concordancia con ellas. Los inversionistas adoptan sus decisiones observando las características de las políticas públicas, en especial las económicas y laborales, las cuales deberían apuntar a mantener y conducir el progreso y bienestar de la población.

Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignación de recursos se efectúe con criterios de racionalidad, de previsión de hechos y de fijación de metas coherentes y coordinadas. La preparación y evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de un método racional que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que vive en ella.

lunes, julio 20

Los proyectos en la planificación del desarrollo Parte 3

En esa perspectiva, el raciocinio del profesor Carlos Matus adquiere de nuevo plena validez cuando señala: “Los procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, están muy lejos de poder ser precisados y explicados con variables numéricas. La calidad y la cantidad se combinan para dar precisión a nuestras explicaciones y diseños. En la jerarquía de las precisiones está primero la calidad y después la cantidad como una condición a veces necesaria de la precisión, pero nunca como una condición suficiente. No podemos, por consiguiente, eliminar lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo de lo cuantitativo con el pretexto de que lo no medible no influye”

Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas en el interior de un sistema económico para una forma de organización social y para una determinada estructura política en un horizonte de tiempo determinado.

De esta manera, la planificación , y dentro de ella la preparación y evaluación de proyectos , tiene un carácter neutral y puramente técnico, ya que no puede considerársele como característica de un determinado sistema político, económico o social. Sin perjuicio de lo anterior, debe reconocerse que algunos modelos de desarrollo económico ofrecen una gama más amplia de instrumentos susceptibles de aplicarse en la planificación.

Por otra parte, todo gobernante intenta establecer programas sectoriales que redunden en resultados concretos para la población, en una integración que se advierte cada vez más sustentada en una mutua colaboración entre el Estado y los múltiples proyectos que el sector privado lleva a cabo, en concordancia con las reglas del juego y la voluntad política para llevarlos a cabo.
Así, por ejemplo, si un programa de gobierno planea dotar a todas las escuelas públicas del país de textos de estudio de calidad e innovadores, de acuerdo con la realidad de los tiempos, la autoridad podría, mediante una licitación, solicitar al sector privado la preparación de dichos textos; asimismo, podría adjudicar la impresión a una empresa y la distribución nacional a otra empresa diferente, y así sucesivamente. De esta manera, el conocimiento de los planes de gobierno permite generar al sector privado múltiples iniciativas tendientes a satisfacer esos requerimientos, para los que necesariamente deberán utilizarse las técnicas de preparación y evaluación de proyectos a fin de decidir llevarlos a cabo.

Debido a lo anterior es que los organismos públicos destinados a planificar el desarrollo deben utilizar y conocer la validez y riqueza que entregan las técnicas que se indican en este texto. Los conceptos que se desarrollarán en los capítulos siguientes constituyen un instrumento tanto para los gobiernos como para el sector privado para la correcta asignación de los recursos escasos, de acuerdo con las prioridades políticas que obligatoriamente todo gobierno debe establecer.

domingo, julio 19

Los proyectos en la planificación del desarrollo Parte 2

De esta manera, el mañana incierto depende, en su momento, de una multiplicidad de factores que debe intentarse proyectar. Por ejemplo, quizá no resulte muy complicado prever cuál podrá ser, dentro de cinco años, el nivel de ingreso de la población y su distribución. Sin embargo, resultará mucho más difícil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarán las personas dentro de cinco años con sus mismos ingresos.


De lo anterior se desprende que la planificación debe prever cuantitativamente no solo los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino también el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad.

Los indicadores que señalan el comportamiento de la economía de los países son diversos.
La autoridad pública, política y económica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados, razón por la cual promover y procurar el desarrollo económico y social constituyen metas muy apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo, el logro de resultados satisfactorios depende de una gran variedad de factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de prever. La globalización de los mercados y de la economía ha creado un mundo interrelacionado en el que los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis económicas, políticas o sociales de una región o de un país determinado podrían llegar a tener importantes repercusiones en otros. De esta manera, la globalización de las economías y de los mercados conlleva desafíos que es necesario considerar en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en el que se pretenden incorporar las técnicas de preparación y evaluación de proyectos obligatoriamente estará influido por la estrategia de desarrollo que el país intente llevar a cabo.
Por cierto, el marco político e institucional, las leyes, los reglamentos, las políticas tributarias y económicas se encuentran en permanente evolución y, por lo tanto, lo que resulta ser válido y coherente en el momento actual no lo será en el futuro. Por eso, en la preparación y evaluación de proyectos debe estimarse un horizonte donde pueda vislumbrarse un futuro cuyas situaciones necesariamente serán distintas a las actuales. El preparador y evaluador de proyectos siempre se encontrará inmerso en una determinada realidad, en la cual los planes de desarrollo existentes influirán determinantemente en la búsqueda de las técnicas más adecuadas, capaces de entregar resultados en la construcción del flujo de fondos del proyecto, aun cuando al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, dicha metodología y sus resultados no tengan la misma validez.

sábado, julio 18

Los proyectos en la planificación del desarrollo Parte 1

La planificación constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha señalado que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrirá mañana no es tan solo una consecuencia de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente dependerá de la actitud que adopten los seres humanos en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean estas variables.

El futuro, construido por todos nosotros, incidirá en cada agente económico ahora, en el momento en el que debe efectuarse el proceso de evaluación de un proyecto cuyos efectos se esperan para mañana. Ese porvenir afecta al presente, que es cuando puede hacerse algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro. Por lo tanto, como señala el profesor Carlos Matus, “el primer argumento que hace necesaria la planificación reside en que un criterio para decidir qué debo hacer hoy se refiere a si esa acción de hoy será eficaz mañana para mí”.3


Siguiendo este raciocinio, puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a decidir anticipadamente de manera más eficaz. Si no se efectúa esa indagación y no se prevén las posibilidades del mañana, se corre el riesgo evidente de actuar tardíamente ante problemas ya creados u oportunidades, que serán desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente antelación. 3

Antes de emprender cualquier proyecto, debe decidirse cuánto será el monto de la inversión que debe hacerse para su puesta en marcha. Sin embargo, esa decisión estará sustentada en proyecciones de mercado, crecimiento de la población, del ingreso, de la demanda, de las características propias del bien o servicio que desea producirse, etcétera. Sobre la base de esa exploración del futuro se adopta hoy una decisión, la que en definitiva será más o menos acertada según sea la calidad y acuciosidad de la investigación y de sus proyecciones.

jueves, julio 16

Evaluación social de proyectos Parte 2

Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocará en el ingreso nacional mediante la cuantificación de la venta monetaria de sus productos, en la cual el precio social considerado corresponde al precio del mercado ajustado por algún factor que refleje las distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corresponden a las compras de insumos, en las cuales el precio también se corrige por un factor que incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados.

Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la ejecución del proyecto en la producción y el consumo de bienes y servicios relacionados con este.
Por ejemplo, los efectos sobre la producción de insumos que demande o de los productos sobre los que podría servir de insumo —lo cual puede generar beneficios o costos sociales— dependen de la distorsión que exista en los mercados de los productos afectados por el proyecto.
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no siempre se pueden cuantificar monetariamente, deben considerarse cualitativamente en la evaluación, en consideración con los efectos que la implementación del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la comunidad. Por ejemplo, la conservación de lugares históricos o los efectos sobre la distribución geográfica de la población, geopolíticos o de movilidad social, entre otros.

Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la institución inversora, como la contaminación ambiental que puede generar el proyecto, o aquellos efectos redistributivos del ingreso que este pudiera ocasionar. En el capítulo 19 de este libro se estudian en detalle los procedimientos más utilizados en la preparación y evaluación social de proyectos de inversión.

miércoles, julio 15

Evaluación social de proyectos Parte 1

La evaluación social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversión puede tener para la comunidad de un país en su conjunto. No siempre un proyecto que es rentable para un particular también lo es para la comunidad, y viceversa.

Cuando un proyecto desde el punto de vista privado no resulta rentable, pero sí lo es socialmente, la evaluación social permite determinar si el monto del subsidio al inversor privado para que el proyecto le resulte rentable es compensado por los beneficios
sociales.
En efecto, si el tamaño del subsidio es mayor que el beneficio social cuantificado, entonces no resultará conveniente subsidiar la inversión u operación del inversor privado. Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluación privada trabaja con el criterio de precios de mercado , mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales . Estos últimos, con el objeto de medir el efecto que tendrá implementar un proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y externalidades que generan sobre su bienestar, por ejemplo, la redistribución de los ingresos o la disminución de la contaminación ambiental.

Asimismo, existen otras variables que la evaluación privada incluye y que pueden ser descartadas en la evaluación social , como el efecto directo de los impuestos, subsidios u otros que, en relación con la comunidad, solo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros.

Los precios privados de los factores pueden corregirse a precios sociales , ya sea por algún criterio particular en cada proyecto, o aplicando los factores de corrección que varios países definen para su evaluación social . Sin embargo, siempre se encontrará que los proyectos sociales requieren, por parte del evaluador, la definición de corrección de los valores privados a valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios directos, indirectos e intangibles y, además, las externalidades que producen.

sábado, julio 11

La evaluación de proyectos Parte 2

La correcta valoración de los beneficios esperados permitirá definir de manera satisfactoria el criterio de evaluación que sea más adecuado.
Por otra parte, la clara definición de cuál es el objetivo que se persigue con la evaluación constituye un elemento clave para tener en cuenta la correcta selección del criterio evaluativo .


En este sentido, el objetivo de la evaluación no es la búsqueda de la precisión de los antecedentes económicos que dan origen a un resultado, sino más bien analizar y estimar con un cierto orden de magnitud un conjunto de variables que permitan juzgar la conveniencia de su implementación.


Algunos especialistas pueden definir que la evaluación se inserta dentro del esquema del interés privado y que la suma de estos intereses, reflejados por medio de las preferencias de los consumidores (como consecuencia de los precios del mercado ), da origen al interés social. Por su parte, otros podrán sostener que los precios del mercado reflejan de manera imperfecta las preferencias del público o el valor intrínseco de los factores utilizados para su fabricación.

Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde los puntos de vista privado y social. Por ejemplo, en el mundo no existen experiencias en torno a la construcción de un ferrocarril metropolitano de propiedad privada, pues no resultaría lucrativo desde un punto de vista financiero.
No ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme la cual la comunidad se vería compensada directa e indirectamente por la asignación de recursos efectuada mediante un criterio de asignación que respete prioridades sociales de inversión.
El marco de la realidad económica institucional vigente en un país será lo que defina, en mayor o menor grado, el criterio imperante en un momento determinado para la evaluación de un proyecto . Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto esté inserto, siempre será posible medir los costos de las distintas alternativas de asignación de recursos a través de un criterio económico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asignación de los recursos escasos a un determinado proyecto
de inversión.

viernes, julio 10

La evaluación de proyectos Parte 1

Si se encarga la evaluación de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente ambos resultados serán distintos por el hecho de que la evaluación se basa en estimaciones de lo que se espera que sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian con un proyecto.

Más aún, quien evalúa el proyecto toma un horizonte de tiempo, normalmente 10 años, sin conocer la fecha en la que el inversionista desee y esté en condiciones de llevarlo a cabo, y “estima o simula” qué puede pasar en ese periodo: comportamiento de los precios, disponibilidad de insumos, avance tecnológico, evolución de la demanda, evolución y comportamiento de la competencia, cambios en las políticas económicas y otras variables del entorno, etcétera. Difícilmente dos especialistas coincidirán en esta apreciación del futuro. Pero aun si así fuera, todavía tienen que decidir qué forma tendrá el proyecto: elaborarán o comprarán sus insumos, arrendarán o comprarán los espacios físicos, usarán una tecnología intensiva en capital o en mano de obra, harán el transporte en medios propios o ajenos, se instalarán en una o más localidades, implantarán sistemas computacionales o manuales, trabajarán con un solo turno con más capacidad instalada o con dos turnos con menos inversión fija, determinarán cuál será el momento óptimo de la inversión y el de abandono, venderán a crédito o solo al contado, aprovecharán los descuentos por volumen y pronto pago o no, etcétera.

La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas variables resultantes del estudio del proyecto, las cuales permiten obtener diferentes indicadores financieros que finalmente sirven para evaluar la conveniencia económica de implementar el proyecto.

Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios disímiles de evaluación para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de comprobación. Las premisas y los supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en la que deberá rendir sus beneficios.

jueves, julio 9

Tipología de los proyectos Parte 3 - Según la finalidad del estudio, Según el objeto de la inversión

Según la finalidad del estudio, los proyectos se hacen para evaluar:

1. La rentabilidad del proyecto
2. La rentabilidad del inversionista
3. La capacidad de pago del proyecto

Según el objeto de la inversión, los proyectos se hacen para evaluar:

1. La creación de un nuevo negocio
2. Un proyecto de modernización en empresas en marcha, el cual puede incluir:
• Externalización
• Internalización
• Reemplazo
• Ampliación
• Cierre de negocio

miércoles, julio 8

Tipología de los proyectos Parte 3 - Los proyectos se clasifican según la finalidad del estudio y según el objeto de la inversión

Una clasificación más profunda permitiría identificar varias opciones para un mismo proyecto.
Por ejemplo, proyectos que enfrentan una ampliación mediante el reemplazo de equipos de menor capacidad por otros de mayor capacidad, o con una inversión complementaria que se adiciona a los activos actuales. Con ambas alternativas se soluciona el mismo problema de crecimiento, pero con fuertes y distintas implicancias sobre el trabajo del evaluador. De la misma manera, cada uno de los casos anteriores también puede clasificarse en función de su fuente de financiamiento: con leasing,2 con endeudamiento con el sistema financiero o con proveedores con recursos propios, o con una combinación de estas fuentes.


Un proyecto que involucra la ampliación de la capacidad de producción obliga necesariamente a considerar su impacto sobre las estructuras de costos y beneficios vigentes de la empresa.
Los proyectos se clasifican según la finalidad del estudio y según el objeto de la inversión (ver figura 1.2).

martes, julio 7

Tipología de los proyectos PArte 2

Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista . Mientras en el primer caso se busca medir la rentabilidad de un negocio, independientemente de quien lo haga, en el segundo interesa, contrariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad de que se lleve a cabo el proyecto.

Aunque la evaluación de proyectos de inversión en empresas en marcha tiene diferencias significativas respecto de la evaluación de proyectos para medir la conveniencia de la creación de nuevos negocios, los fundamentos conceptuales básicos son comunes a ambos tipos de estudios.

Según la finalidad o el objeto de la inversión , es decir, del objetivo de la asignación de recursos, es posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y aquellos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización en una empresa ya existente. En el primer caso, la evaluación se concentrará en determinar todos los costos y beneficios asociados directamente con la inversión. En el segundo, solo considerará aquellos que son relevantes para la decisión que se deberá tomar. Así, por ejemplo, si se evalúa el reemplazo de una ambulancia, el costo de la remuneración del chofer es irrelevante, puesto que, sin importar la marca por la que se opte, el sueldo será el mismo. Esto se conoce también como evaluación marginal o incremental .

Entre los proyectos más frecuentes en las empresas en funcionamiento se identifican proyectos que involucran el outsourcing,1 la internalización de servicios o elaboración de productos provistos por empresas externas, incorporación de nuevas tecnologías de información, innovación en el modelo de negocios, ampliación de los niveles de operación de la empresa, abandono de ciertas líneas de producción o el simple reemplazo de activos que pueden o no implicar cambios en algunos costos, mas no en los ingresos ni en el nivel de operación de la empresa.

lunes, julio 6

Tipología de los proyectos Parte 1

En este texto, la evaluación de proyectos se entenderá como un instrumento que provee información a quien debe tomar decisiones de inversión. Es obvio que para ello el inversionista tendrá que considerar una serie de variables, de tipo político, estratégico o ético, entre otras.
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad de tipos que pueden encontrarse, dependiendo tanto del objetivo del estudio como de la finalidad de la inversión.

Según el objetivo o la finalidad del estudio , es decir, de acuerdo con lo que se espera medir con la evaluación, es posible identificar tres tipos de proyectos que obligan a conocer tres formas de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado. Estos son:

a) Estudios para medir la rentabilidad del proyecto , es decir, del total de la inversión, independientemente
de dónde provengan los fondos.
b) Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto o
rentabilidad del inversionista .
c) Estudios para medir la capacidad del propio proyecto , a fin de enfrentar los compromisos
de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realización.

domingo, julio 5

La toma de decisiones asociadas con un proyecto

Existen diversos mecanismos operacionales mediante los cuales un empresario decide invertir recursos económicos en un determinado proyecto. Los niveles decisorios son múltiples y variados, puesto que en el mundo moderno cada vez es menor la posibilidad de tomar decisiones de manera unipersonal. Regularmente, los proyectos están asociados interdisciplinariamente y requieren diversas instancias de apoyo técnico antes de ser sometidos a la aprobación de cada nivel.

No existe una concepción rígida definida para establecer mecanismos precisos en la toma de decisiones asociadas con un proyecto. No obstante, resulta obvio señalar que la adopción de decisiones exige disponer de un sinnúmero de antecedentes que permitan que esta se efectúe inteligentemente. Para ello se requiere la aplicación de técnicas asociadas a la idea que origina un proyecto, conceptualizadas mediante un raciocinio lógico que implique considerar toda una gama de factores que participan en el proceso de concreción y puesta en marcha.

Toda toma de decisión lleva consigo elementos de riesgo, incertidumbre y ambigüedad. Obviamente, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son muy riesgosas. Resulta lógico pensar que frente a decisiones de mayor riesgo, exista como consecuencia una opción de mayor rentabilidad.

Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que estas se encuentren cimentadas en antecedentes básicos concretos que hagan que se adopten concienzudamente y con el debido conocimiento de las distintas variables que entran en juego. Estas, una vez valoradas, permitirán en última instancia adoptar conscientemente las mejores decisiones posibles.

En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda índole se producen a una velocidad vertiginosa, resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios que aseguren una acertada toma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un determinado proyecto.
A ese conjunto de antecedentes justificatorios, mediante los cuales se establecen las ventajas y desventajas que tiene la asignación de recursos para una idea o un objetivo determinado, se denomina evaluación de proyectos .

sábado, julio 4

Preparación y evaluación de proyectos Parte 3

Los cambios en las relaciones comerciales internacionales también son importantes. Por ejemplo, ciertas restricciones no previstas e implementadas por algún país para la importación de productos similares a los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podrían hacer que esta fracase.

La inestabilidad de la naturaleza como terremotos, inundaciones, erupciones volcánicas y tsunamis, el entorno institucional, la normativa legal (por ejemplo, la introducción de restricciones al consumo de tabaco en prácticamente todo el mundo y su consecuente efecto en la industria de los casinos de juego, pubs y restaurantes) y muchos otros factores hacen que la predicción perfecta sea imposible de realizar.

Lo anterior no debe servir de excusa para no evaluar proyectos. Por el contrario, con la preparación y evaluación será posible reducir la incertidumbre inicial respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La decisión que se tome con más información siempre será mejor, salvo el azar, que aquella que se adopte con poca información.

No obstante, el exceso de información también es entrópico, pues no permite enfocarse en lo relevante y retrasa el proceso decisional.
Los aspectos indicados señalan que no es posible calificar de malo un proyecto por el solo hecho de no haber tenido éxito práctico. Tampoco puede ser catalogado de bueno un proyecto que, teniendo éxito, ha estado sostenido mediante la implementación de restricciones de terceros.
Los subsidios, en cualquiera de sus múltiples formas, pueden hacer viables proyectos que no debieran serlo privadamente al eliminarse los factores de subsidiariedad que los apoyaban.
Así, por ejemplo, en un país con barreras arancelarias, muchos proyectos resultan rentables por el hecho de existir trabas impositivas a la posible competencia externa. Al eliminarse estas barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este único hecho. Los tratados de libre comercio han traído como consecuencia que numerosos proyectos en marcha hayan tenido que estudiar la situación a la que se enfrentarían al cambiar las condiciones del entorno, generándose nuevas ideas de proyectos tendientes a buscar soluciones inteligentes en relación con el nuevo escenario.
Por otra parte, también existen cambios socioculturales que traen como consecuencia que los hábitos o costumbres de los consumidores tiendan a modificarse con el paso del tiempo, por lo que los gustos y preferencias generan demanda de nuevos productos o simplemente el abandono de otros que normalmente se consumían.

En toda empresa en funcionamiento los cambios que puedan producirse afectarán, de una manera u otra, los flujos futuros, por lo que la aplicación de las técnicas de preparación y evaluación de proyectos adquiere una gran importancia para el análisis de los cambios que necesariamente todo proyecto conlleva.

viernes, julio 3

Preparación y evaluación de proyectos Parte 2

La optimación de la solución, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar un proyecto . En efecto, al identificar un problema o una oportunidad de negocios que se va a hacer viable con él, deberán prioritariamente buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo.

Cada opción será un proyecto.
Por lo tanto, en una primera etapa deberá identificarse la oportunidad de negocio con su respectiva estrategia de implementación y diseño de modelo de negocio. En una segunda etapa se preparará el proyecto, es decir, se determinará la magnitud de sus inversiones, costos y beneficios.
En una tercera etapa, se evaluará el proyecto, en otras palabras, se medirá la rentabilidad de la inversión. Estas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversión .
En el éxito o fracaso de un proyecto influyen múltiples factores. En general puede señalarse que si el bien o el servicio ofrecido es rechazado por la comunidad, la asignación de recursos adoleció de los defectos de diagnóstico o de análisis que lo hicieron inadecuado para las expectativas de satisfacción de las necesidades del o los segmentos de mercado a quienes se pretendía dirigir el proyecto.

Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios fracasa antes de cumplir seis meses de haber salido al mercado. Son diversas las causas que determinan un fracaso: un mal diagnóstico, un equipo de trabajo reacio al cambio, una mala evaluación, etcétera. Las dos primeras son responsabilidad del preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, hay causas de fracaso ajenas a su responsabilidad, como el cambio del contexto o entorno donde se realizará el proyecto, o bien, problemas en su ejecución. En efecto, un cambio tecnológico importante puede transformar un proyecto rentable en uno fallido. Cuanto más acentuado sea el cambio que produzca, mayor será el impacto sobre el proyecto.

Los cambios en el contexto político también pueden generar profundas transformaciones cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. Por ejemplo: la expropiación de 51% de Repsol-YPF en Argentina. La concepción de un proyecto destinado a llevar gas de Bolivia a Chile, por ejemplo, puede resultar económicamente rentable, pero políticamente inviable, como consecuencia de la situación de controversia que ha caracterizado las relaciones diplomáticas entre ambos países. Probablemente, si se resolviese el problema de la demanda marítima boliviana, el proyecto podría implementarse y generar rentabilidad para ambas naciones. De menor importancia pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de política económica en un país determinado. Pero, asimismo, cualquier cambio en la concepción del poder político en otras naciones puede afectar directamente algunos proyectos o tener repercusión indirecta en otros.

jueves, julio 2

Preparación y evaluación de proyectos Parte 1

Un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades humanas.

El proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la solución de un problema, necesidad o deseo (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos, introducción de un nuevo canal de comercialización como el e-commerce) o la manera de aprovechar una oportunidad de negocio. Esta, por lo general, corresponde a la solución de un problema de terceros; por ejemplo, la demanda insatisfecha de algún producto, la sustitución de importaciones de productos que se encarecen por el flete, o bien, por una innovación en tecnologías de información (TI).

Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una empresa, reemplazar su tecnología, fusionar y adquirir empresas, cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, complementar un sistema de transporte urbano, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar económicamente los recursos naturales, o por razones de Estado y seguridad nacional, entre otros, ese proyecto debe evaluarse en términos de conveniencia económica, de manera que se asegure que resolverá una necesidad humana eficiente, segura y rentablemente (ver figura 1.1). En otras palabras, pretende darse la mejor solución al “problema económico” que se ha planteado, y así conseguir que se disponga de los antecedentes e información necesarios para asignar racionalmente los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.

miércoles, julio 1

El estudio de proyectos

La preparación y evaluación de proyectos (PEP) se ha transformado en un instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de las etapas de asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión.

A pesar de que en reiteradas ocasiones se referirá a la evaluación social de proyectos , este libro tiene por objeto proporcionar una metodología que permita medir su rentabilidad desde el punto de vista privado, es decir, calcular los efectos económicos que el proyecto tendrá en la riqueza del inversionista y no en el bienestar social.

El objetivo de este capítulo es introducir los conceptos básicos de una técnica que busca recopilar, crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos y estratégicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia económica y de las distintas técnicas que se han desarrollado para la medición adecuada de esas ventajas y desventajas constituyen los elementos básicos de análisis de este texto.
Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de decisión que determina su implementación si se muestra rentable o su abandono si resulta no económicamente rentable.

La técnica no debe ser tomada como decisional, sino como una posibilidad de proporcionar más información a quien debe decidir. Así, será posible rechazar un proyecto rentable y aceptar uno no rentable.

domingo, junio 28

José Manuel Sapag Puelma

Ingeniero comercial, con un MBA de la Deusto Business School, de Bilbao, España, donde se graduó con distinción máxima. Es socio de la Consultora Sapag & Sapag. Actualmente se desempeña como director de Orica Mining Services. Es experto en las áreas de valorización
de empresas, evaluación de proyectos y estudios tarifarios. Además es consultor del Centro de Desarrollo Gerencial, organismo dependiente de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Es profesor de Preparación y Evaluación de Proyectos
del MBA Internacional de la Universidad de Chile y del Máster de Finanzas de la Universidad Adolfo Ibáñez. Es autor del libro Evaluación de proyectos. Guía de problemas y soluciones, editado por McGraw-Hill en sucesivas ediciones a partir de junio de 2000.

sábado, junio 27

Reinaldo Sapag Chain

Ingeniero comercial, economista y contador auditor por la Universidad de Chile; experto en el campo de la evaluación de proyectos. Coautor de los libros Preparación y evaluación de proyectos y Planificación, gestión y control de proyectos junto a su hermano Nassir. Ha sido director y gerente general de diversas empresas de Chile. En la actualidad es director gerente de Sapag & Sapag Consultores. Profesor de ingeniería comercial de la Universidad de Chile y Diego Portales. Profesor de posgrado a nivel de magíster en la Universidad Adolfo Ibáñez y en la Universidad de Chile. En 2010 recibió el premio a la trayectoria y excelencia académica otorgado por la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile con la presencia del rector, Sr. Víctor Pérez, en consideración a su permanente evaluación como el mejor profesor de pregrado de esa facultad. En mayo de 2012 la Municipalidad de San Antonio lo nombra Hijo Ilustre del puerto de mayor movimiento de Chile. El profesor Sapag ha recibido permanentemente la premiación al mejor director académico de los diplomados y cursos de posgrado de su facultad.

jueves, junio 25

Nassir Sapag Chain

Ingeniero comercial y contador auditor de la Universidad de Chile. Cuenta con un magíster en Administración por la ESAN de Lima, Perú, y un diplomado en Preparación y Evaluación de Proyectos, por el Banco Interamericano de Desarrollo. Es académico de la Facultad de
Economía y Negocios de la Universidad San Sebastián y participa como profesor en los programas de magíster de las universidades de Buenos Aires, Católica de Córdoba, Nacional de Córdoba, Nacional de Tucumán y ESAN de Lima. Ha sido director del departamento de
Administración, vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, y rector de la Universidad de Chile. Es consultor internacional y relator de seminarios de su especialidad en la casi totalidad de los países latinoamericanos. Además, ha sido consultor de organismos internacionales, asesor de empresas y gobiernos en casi toda Latinoamérica y conferencista en más de 250 ocasiones, en el extranjero. Fue, durante dos periodos, director ejecutivo de CLADEA, organismo que agrupa a las más importantes escuelas de administración de América y Europa. Es autor de 14 libros y más de 40 artículos especializados, además del primer curso interactivo multimedial realizado por la Universidad de Chile.

miércoles, junio 24

Salud - MARCO TEÓRICO DE LA METODOLOGÍA - Tipología de proyectos en salud

Según criterios presupuestales del Gobierno de Bolivia, se clasifican en:
- Infraestructura de Salud: Construcción y Equipamiento de Hospitales, Construcción y Equipamiento de Centros de Salud, Otros infraestructura.

Se incluye proyectos de Ampliación, Remodelación y Adquisición de instrumental.
- Planificación y Prevención en Salud: Planificación y Educación para la Salud,

Epidemiología, Atención al Niño y a la Mujer, Salud Ocupacional, Seguridad Alimentaria.
- Seguridad Social: Infraestructura y Equipamiento Cajas de Salud.
- Otros Salud Pública: Atención Primaria en Salud, Programas Integrales de Salud.

- Multiprograma Salud. rvicios, se puede brindar un servicio no existente en
materia de Promoción, Educación, Prevención, Diagnóstico, Tratamiento o Rehabilitación.
infraestructura física para la operación del proyecto y capacitación del personal para adquirir

martes, junio 23

Salud - MARCO TEÓRICO DE LA METODOLOGÍA - Preparación y evaluación de proyectos en salud Parte 2

Este enfoque propuesto por Harberger, asume que la sociedad asigna a los beneficios de los proyectos en salud un mayor valor que el costo de proveer las atenciones en salud para ciertos grupos y hasta cierto límite.

Como bien de inversión en capital humano, los beneficios se relacionan con las Ganancias en Tiempo de trabajo productivo debidas a determinado proyecto, relacionadas en la disminución de la cantidad de muertes, incapacidades permanentes e incapacidades temporales. La valorización macroeconómica de la salud como bien de inversión se realiza mediante la medida denominada “Años de Vida Perdidos ajustados con Discapacidad, AVAD”, lo cual permite comparar diferentes alternativas de acción para varios proyectos de magnitud nacional como pueden ser Vacunaciones o Chagas.

Como bien de consumo, se considera que las atenciones en salud brinden satisfacción a los usuarios, además de la liberación de recursos producida por la nueva oferta de servicios. La valorización económica de la salud como bien de consumo presenta dificultades para cuantificar los beneficios del mayor consumo, entendidos como la “Disponibilidad a Pagar, DAP” por obtener un servicio de salud. En proyectos cuyo monto de inversión sea considerable (segundo y tercer nivel de atención) se puede realizar encuesta a potenciales usuarios sobre DAP por los servicios que serán ofrecidos.

En cuanto a la liberación de Recursos, se considera que dada la demanda insatisfecha de servicios por limitaciones de recursos, la oferta tiene un comportamiento inelástico, por lo con un proyecto no ocurre liberación de recursos directos. Los recursos liberados indirectamente por el proyecto incluyen el tiempo de desplazamiento, el tiempo de espera de las personas y los gastos en medios de desplazamiento. Los costos económicos en la prestación de servicios de salud se identifican y valorizan desde la perspectiva de la teoría del consumo y se entienden como la mayor demanda de insumos requerida para una prestación de servicios.

Dado que el asignar un valor monetario a muchos beneficios es complicado, para cuantificar los efectos de los proyectos se opta por dos mecanismos: Primero, tomar indicadores de salud como medidas PROXI de los beneficios. Por ejemplo, Tasas de Mortalidad infantil, materna, atención profesional del parto, cobertura de vacunación10, etc. y segundo, suponer un efecto sobre éstos indicadores, generado por los productos del proyecto, para lo cual las medidas PROXI de los beneficios serían las atenciones entregadas por cada programa, vacunas colocadas, usuarios atendidos11, etc. En éste sentido, la valoración de los proyectos se realiza con relación al número de atenciones brindadas (Productos) o por población beneficiaria del proyecto (Beneficiarios), medidas denominadas de Costo Eficiencia.