Definición del modelo de negocio

La definición de las alternativas de modelo de negocio, es crucial para poder preparar y evaluar el proyecto, pues sin estrategia ni modelo no hay trazabilidad de lo que se va a realizar y, por consiguiente, resulta imposible poder evaluar. Por ello, hay que definir alternativas, las cuales en gran medida dependerán de la posición competitiva que tenga el administrador del proyecto. Si la empresa que lleva a cabo el proyecto tiene una posición dominante en una industria, porque posee un alto nivel de integración vertical, un alto porcentaje de participación de mercado, o bien, un producto o servicio con altas barreras a la entrada, probablemente las condiciones que podrá exigir para la ejecución del negocio serán completamente diferentes a las que podría exigir si nada de lo anterior existiese, en cuyo caso el proyecto resultaría bastante menos atractivo. En este sentido, es muy importante para quien lleve a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cuán significativa resulta su participación en la unidad de negocio del cliente, pues al detectar los beneficios que le genera al otro es más fácil proponer modelos de negocios que favorezcan su proyecto.

Por ejemplo, si se quiere evaluar un proyecto de traer a un connotado artista musical para que participe en un recital masivo en una capital de algún país, el cual además será televisado, el negocio podría estar estructurado como se señala en la figura 2.3.

El público que asiste al recital lo hace con la expectativa de vivir una experiencia única y probablemente no se imagina la cantidad de actores involucrados, y menos la relación comercial que tiene la productora o quien organiza el evento con cada uno de los agentes que participan en la generación de la experiencia. En esta industria en particular, el poder negociador que tienen las agencias que manejan los derechos de presentación de los artistas es alto, pues son ellas las que disponen de un activo único, difícil de imitar y con altas barreras de entrada, frente a empresas productoras de eventos, que existen en gran cantidad debido a las bajas barreras de entrada. Por lo que la pregunta de fondo es: ¿de quién es el negocio?, ¿de la agencia o de la empresa productora de eventos? Las agencias conocen el valor de lo que poseen, en particular si se trata de artistas consolidados, y saben que sin ellos no hay proyecto; por lo anterior, es común observar que no solo cobren por anticipado el otorgamiento del derecho de la presentación del mismo, sino que además exija un porcentaje de la venta de entradas y auspicios. En la medida en la que esta industria se haga más competitiva y que las empresas productoras de eventos que ofrecen servicios en forma responsable y de calidad sean cada vez más escasas, entonces la posición competitiva cambiará en favor de las productoras de eventos, pudiendo eliminar el pago variable por ventas y auspiciadores, en cuyo caso la rentabilidad del proyecto cambiará.

Con cada uno de los nodos se establece una relación comercial diferente: de ahí la importancia de la innovación en el modelo de negocio , la que se condiciona fundamentalmente por la posición competitiva; esto explica, por ejemplo, que las empresas de medios, que antiguamente funcionaban con un modelo de negocio tradicional, es decir, mediante un pago por la difusión del evento, hoy se han trasformado en lo que se conoce como media partners, donde incluso no se cobra, sino que van a riesgo con la productora, pues se pagan con el resultado del evento. Esto además permite que se logre un aspecto estratégico fundamental: el alineamiento de objetivos , lo que puede alcanzarse básicamente por el bajo costo marginal que le significa a la empresa de medios difundir el evento, la consecuente ganancia en imagen, la fidelización de sus clientes con promociones y regalos, la presencia en el evento y, por supuesto, la rentabilidad.

Con el ejemplo anterior se deduce que el preparador y evaluador de proyectos debe estudiar y analizar las diferentes alternativas de modelo de negocio existentes, y evaluar económica y estratégicamente la conveniencia de cada una de ellas, pues generan rentabilidades y riesgos distintos.

Si, por ejemplo, se requiere preparar y evaluar un proyecto en un terreno municipal, el cual es aportado por este último en concesión, es fundamental establecer cómo va a relacionarse comercialmente cada nodo : el municipio, los distintos canales de distribución, los clientes, los proveedores, los suboperadores de servicios complementarios, los auspiciadores y cualquier otro agente, pues pueden marcar la diferencia entre un proyecto rentable y uno no rentable, o entre uno rentable y otro muy rentable.

Son diversos los modelos de negocio que pueden implementarse, por lo que la ejecución del proyecto puede tener diferentes formas y matices. En este aspecto también puede innovarse, pues la innovación no es un calificativo exclusivo de la creación de nuevos productos y servicios, sino que también está implícita en los modelos de negocio y en los procesos.

Por ejemplo, para proyectos emplazados en bienes nacionales de uso público, existe el modelo de negocio DBOMF, que por sus siglas en inglés significa Design, Build, Operate, Maintenance and Finance, es decir, que el operador diseña el sistema, lo construye, lo opera, lo mantiene y lo financia por un periodo determinado. Este financiamiento debe cubrir el costo de operación del sistema, los costos de inversión y la rentabilidad exigida a esta, pues al terminar el periodo de concesión el operador deberá transferir las instalaciones al municipio o a la institución pública que se defina. Este modelo implica que el operador tiene la responsabilidad en todas las etapas y, por lo tanto, el riesgo es mayor para él. No obstante, es un modelo en el que los grados de libertad del operador son mayores en todos los aspectos.

Un segundo modelo de negocio denominado DBOM por sus siglas en inglés: Design, Build, Operate and Maintenance, es decir, diseñar, construir, operar y mantener, es un esquema menos privatizado, pues el operador no está preocupado por generar ingresos para financiar el sistema o unidad de negocio, pues estos los proporciona un tercero.

Como puede observarse, ambos modelos son radicalmente distintos, pero los dos apuntan a la consecución del proyecto. Por cierto, la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente, de ahí la importancia de una definición adecuada.

Es importante considerar que todo el proceso antes señalado es dinámico, cambia día a día, por lo que las interrogantes deben plantearse en forma permanente; de lo contrario, se cae en la complacencia, principal causante de la desaparición de empresas y negocios. La puesta en marcha de un proyecto no es la última etapa, sino el comienzo de un proceso constante y permanente de reinvención; basta observar la manera en la que empresas como Kodak, General Motors, Nokia, Blockbuster e incluso Sony no han sabido mantener su posición de liderazgo en sus industrias respectivas.