miércoles, octubre 31

Resumen - I

En el capítulo 11 se analizaron 1/is influencias que las variables organizacionales de carácter estructural tienen sobre las inversiones y costos de operación en la preparación de un proyecto. 
Con el objeto de seguir una secuencia lógica en la presentación, se trató el tema de la repercusión económica de la estructura organizativa en la preparación del proyecto en forma independiente de las restantes variables, aunque las interrelaciones y complementariedad entre ellas son inevitables en la proyección del comportamiento futuro del proyecto. Los efectos económicos de la estructura organizativa se manifiestan tanto en las inversiones como en los costos de operación del proyecto. 
Toda estructura se puede definir en términos de su tamaño, tecnología administrativa y complejidad de la operación. Conociendo esto se podrá estimar el dimensionamiento físico requerido para la operación, las necesidades de equipamiento de las oficinas, las características del recurso humano que desempeñará las funciones y los requerimientos de materiales, entre otras cosas. 
La cuantificación de estos elementos en términos monetarios y su proyección en el tiempo son los objetivos que busca el estudio organizacional. Muchas decisiones que pueden preverse condicionarán la operatividad del sistema y, por lo tanto, también la estructura organizativa del proyecto. 
Por ejemplo, la decisión de comprar, construir o arrendar las oficinas, o la decisión de contratar servicios de entidades externas para desarrollar algunas de las funciones definidas para la ejecución del proyecto. 
Dado que cada proyecto presenta características propias y normalmente únicas, es imprescindible definir una estructura organizativa acorde con su situación particular. Cualquiera sea la estructura definida, los efectos económicos de ella pueden agruparse en inversiones y costos de operación.

martes, octubre 30

Costos de la operación administrativa - III

La complejidad de los procedimientos administrativos condicionará el tamaño de la estructura organizativa que deberá adaptarse para la implementación y ejecución adecuada de los mismos. 
El análisis de procedimientos optativos, entonces, no deberá realizarse en función de los costos implícitos en cada uno de ellos, sino que tendrá que determinar, además, el efecto sobre el tamaño de la estructura. Un sistema de registro de información computadorizado podrá requerir menor espacio físico y menor personal, perp también implicará remuneraciones probablemente más altas y una inversión en equipos mayor o un acondicionamiento especial para la instalación del computador. 
Obviamente tendrá beneficios que deberán medirse de algún modo, como la rapidez y oportunidad de la disposición de la información para la toma de decisiones. La interrelación de efectos en la determinación de las inversiones y costos del proyecto va más allá de la complementariedad entre estructura y procedimientos. Los mismos procedimientos deben estudiarse en forma conjunta. 
Por ejemplo, la subcontratación de tareas con unidades externas a la empresa del proyecto requerirá de unidades organizacionales y procedimientos específicos de supervisión, coordinación, registros y otros, de acuerdo con la situación de cada caso. El estudio de los procedimientos en sí es el tema que se aborda en el siguiente capítulo.

lunes, octubre 29

Costos de la operación administrativa - II

La determinación dé la remuneración requiere de una investigación preliminar para definir las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez. En este último caso, deberá además estimarse la remuneración que sea necesario ofrecer para incentivar a estos profesionales a abandonar sus actuales trabajos para incorporarse a la empresa formada por el proyecto. 
La localización geográfica del proyecto influye directamente sobre el costo de las remuneraciones, cualquiera sea el nivel que ocupen en la organización. En este sentido, la disponibilidad o escasez de personal en la región y los posibles incentivos no monetarios que deban implementarse para asegurar la cantidad de profesionales requeridos, pasan a constituir factores necesarios de estudio. 
El análisis de la remuneración obligará a considerar como costos separados aquél que recibe finalmente el profesional y aquél que debe pagar el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, etcétera). De igual forma, no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios de bienestar y otros. Algunas decisiones específicas de cada proyecto podrían alterar el cuadro de remuneraciones del personal. Por ejemplo, contratar estudiantes en práctica, etcétera. 
Cada proyecto presenta particularidades propias que hacen difícil generalizar algunas políticas de personal al respecto. Otros ítems de costos que eventualmente podrían tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio organizacional, son todos aquéllos originados por servicios prestados por terceros. Los más importantes son el pago de arriendos, los gastos de mantenimiento del equipo de oficinas, las suscripciones, seguros, télex, teléfonos, electricidad, comisiones, viáticos, patentes, permisos de circulación, etcétera. 
Aunque en el capítulo siguiente se analizan las principales influencias de los procedimientos administrativos en la cuantificación de los costos del proyecto, es preciso señalar que ni éstos ni la estructura organizativa pueden diseñarse o analizarse independientemente. Las interrelaciones directas entre ambos factores hacen necesario plantear algunas consideraciones al respecto.

domingo, octubre 28

Costos de la operación administrativa - I

La mayoría de los costos de operación que se deducen del análisis organizacional provienen del estudio de los procedimientos administrativos definidos para el proyecto. 
Sin embargo, existen diversos costos involucrados por la estructura organizativa en sí en la operación del proyecto. Básicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, y con la depreciación de la obra física, muebles y equipos. Si bien ésta no implica un desembolso directo, influye en la determinación de los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente. Puesto que, como se mencionó, algunos muebles y equipos pueden reemplazarse antes de su obsolescencia técnica, será necesario considerar la pérdida o ganancia contable que se obtendrá mediante la venta de estos bienes, por la incidencia que tendrán sobre los impuestos a la ganancia por pagar. 
El costo de operación más directamente relacionado con la estructura organizativa es, obviamente, la remuneración de su personal. El diseño de la estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el área de actividad de acuerdo con diferentes criterios establecidos que se basan, entre otras cosas, en los procedimientos administrativos, en el ámbito de control, en la complejidad de las actividades, etcétera. 
Esta misma información sirve para identificar las principales funciones que corresponderán a cada unidad de la organización y, por lo tanto, permitirá caracterizar al profesional a cargo de cada tarea específica. Esta caracterización hará posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta equivalente a las responsabilidades y funciones que le corresponden.

sábado, octubre 27

Inversiones en organización - III

El cálculo de la inversión en equipos es relativamente simple, aunque amplio por la cantidad de ítems que lo componen. Es importante también aquí poder determinar las reinversiones en equipos de oficina que se prevean. 
Para esto, la variable técnica deja de ser la más relevante, puesto que al tratarse de criterios estéticos el reemplazo se hará probablemente antes de la absolescencia técnica o deterioro de los muebles y equipos. Un cuadro similar al de balance de equipos de fábrica facilita el traspaso que la información económica que provee el estudio organizacional a los estados financieros para la evaluación del proyecto. La única diferencia se presenta en el cálculo de la vida útil que, como se mencionó en el párrafo anterior, no depende siempre de criterios técnicos. 
Otras inversiones, como vehículos para el personal ejecutivo, gastos de organización y puesta en marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, también deben considerarse por el estudio organizacional. 
El procedimiento de cálculo de la inversión en capital de trabajo se presenta detalladamente analizado en el capítulo 14. Sin embargo, es preciso adelantar que la información allí utilizada es en parte provista por este estudio. Parte de la inversión en inventarios de efectivo, por ejemplo, se deduce del dimensionamiento estructural y operativo de la organización del proyecto.

jueves, octubre 25

Inversiones en organización - II

La inversión en obra física será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las oficinas administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. 
En el primer caso, la inversión se derivará del costo del terreno y de la edificación, datos que se pueden obtener cotizando con empresas constructoras; si se compra la información se obtendrá del costo de adquisición más los de remodelación y acondicionamiento, y si se arrienda, sólo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación. 
Es importante identificar aquí la parte depreciable de la que no lo es (edificación y terreno, por ejemplo) y el modelo de depreciación que corresponda. Al igual que en el estudio técnico, el estudio organizacional debe proveer información respecto a inversiones que habrá que realizar durante la ejecución del proyecto o con fines ya sea de mantenimiento o ampliación de la estructura inicial. 
El acondicionamiento de las oficinas tampoco se puede improvisar. Las condiciones ambientales no son las mismas para todas las unidades de la organización. Mientras que en las oficinas que reciben y atienden a clientes y público en general prima una norma estética, en las restantes responden a una norma y criterio de funcionalidad. 
Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente incorporarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificación de las inversiones del proyecto. El equipamiento de las oficinas se basa también en los criterios señalados, aunque en gran parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los procedimientos administrativos asociados a cada unidad de la estructura organizativa.

miércoles, octubre 24

Inversiones en organización - I

El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los resultados de la estructura organizativa diseñada. Su dimensionamiento y la definición de las funciones que le corresponderán a cada unidad determinarán efectos sobre las inversiones en obra física, equipamiento y capital de trabajo. No será responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación de estas inversiones. 
No es lógico que especialistas en administración tomen decisiones sobre las características físicas de las edificaciones para la operación administrativa sin tener la base técnica que garantice las decisiones adecuadas. Por ello, sólo deberán proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios. 
Los antecedentes proporcionados por el análisis de la estructura organizacional de la empresa que generaría el proyecto permiten definir un programa de recinto, que consiste en una primera aproximación de la cantidad y tamaño de las oficinas, así como de las necesidades de instalaciones anexas El análisis de los requerimientos de espacio físico para las unidades de carácter administrativo del proyecto es más complejo de lo que parece. 
Antecedentes como el flujo de movimiento de personal, atención de clientes y proveedores, número de funcionarios por oficina, bodegas de materiales y repuestos de equipos de oficina, sistema interno de comunicaciones y flujo de información, archivos y frecuencia de uso de la información, locales de venta y muchos más deberán considerarse en el diseño de los planos. Incluso, un estudio sobre la imagen corporativa del negocio permitirá disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética que se requiere, tanto en el diseño exterior de los edificios como en el equipamiento interior.

martes, octubre 23

Factores organizacionales - III

La estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en el tiempo. Pueden variar en el mismo las condiciones que influyeron en ciertas decisiones de recurrir a entidades ajenas al proyecto para que se responsabilicen de parte de las tareas que deben implementarse. 
Por ello, la estructura debe tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuación a las variaciones del medio. Una decisión que aumente el número de equipos conducirá a cambios en el tamaño que alterarán el diseño estructural de la organización. Aunque no es muy usual, la localización de las oficinas ejecutivas y administrativas debería también ser motivo de estudio. No siempre la localización de la fábrica tendrá que coincidir con la más adecuada para las oficinas. 
Consideraciones económicas, comerciales, comunicacionales y organizacionales tendrán que hacerse en cada caso particular, para tomar la decisión más adecuada. El estudio de la organización del proyecto, si bien debe tender a racionalizar el uso de los espacios físicos sobre la base de consideraciones técnicas y económicas, tiene también que responder a variables comerciales que se manifiestan en condiciones ambientales que buscan vender cierta imagen de la empresa creada por el proyecto. 
Las inferencias económicas a través de inversiones y costos de operación del proyecto se analizan a continuación.

lunes, octubre 22

Factores organizacionales - II

El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente mayor influencia tiene en el diseño y tamaño de la estructura. Algunos estudios empíricos han demostrado que el tamaño del proyecto está positivamente correlacionado con el número de niveles jerárquicos y divisiones funcionales de la organización. 
Sin embargo, aunque resulta obvio que los proyectos grandes serán más complejos estructuralmente que los pequeños, existe también una economía de escala que pueda alcanzar sobre cierta magnitud. 
Por otra parte, el tamaño de la estructura puede asociarse a la tecnología administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto. Por ejemplo, la tecnología de operación empleada en las actividades del flujo de trabajo puede preverse en la preparación del proyecto a través de un análisis similar al que se debe realizar para elaborar un manual de procedimientos en una empresa cualquiera. 
De esto mismo se podrán derivar los recursos humanos y materiales que se necesitarán en el desarrollo de dichas actividades, lo que se puede obtener mediante el uso de la tecnología de materiales y la del conocimiento, respectivamente. La tecnología administrativa generalmente es un complemento del estudio organizacional, puesto que el tamaño- del proyecto es la variable de mayor importancia en su determinación. La complejidad de los procedimientos administrativos y de la organización en sí pueden, en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseño de la estructura organizativa.
 La diversidad de tareas tiende a incrementar las necesidades de comunicaciones verticales, exigiendo una mayor extensión de las divisiones jerárquicas.

domingo, octubre 21

Factores organizacionales - I

Los factores organizacionales más relevantes que deben considerarse en la preparación del proyecto se agrupan en cuatro áreas decisionales específicas: participación de unidades externas al proyecto, tamaño de la estructura organizativa, tecnología administrativa y complejidad de las tareas administrativas. Casi todos los proyectos de inversión presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas, las que es preciso caracterizar para asignar adecua- damente los costos que ellas involucren. 
La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general y corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirán de la estructura organizacional una unidad específica que estará dimensionada en función de los procedimientos de las unidades externas, más que por las internas. 
La segunda relación, se refiere a decisiones internas que determinan la participación de entidades externas y, por lo tanto, la incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto. Normalmente se mani- fiestan en forma de auditorías externas, contratistas de obras, agencias financieras, empresas consultoras y otras que permiten operar con una estructura fija menor.

sábado, octubre 20

Efecto de las variables organizacionales en la preparación del proyecto - III

Lo mismo sucede con las desiciones tomadas respecto a la localización, tamaño e incluso al costo de los procedimientos administrativos. 
Todas estas decisiones, para buscar el grado óptimo, han debido considerar el efecto del costo de administración y, a su vez, las decisiones de carácter organizacional deben tomar como dato los resultados de los estudios de localización, de tamaño, de procedimientos administrativos, etcétera. Más que una relación secuencial, en la mayoría de los proyectos se presenta una relación de simultaneidad en las decisiones. 
Sólo así podrá optimizarse el resultado. Aparentemente, mientras mayor sea la envergadura del proyecto, mayor será el tamaño de la estructura organizativa. 
Sin embargo, también aquí es posible apreciar la existencia de economías de escala, puesto que el número de personas encargadas de la administración crece en forma menos que proporcional al aumento del tamaño de la organización. 
El análisis organizacional deberá considerar la posibilidad de una estructura para la implementación del proyecto diferente de la de operación definitiva. Al tener características distintas, requerirán costos también distintos.

viernes, octubre 19

Efecto de las variables organizacionales en la preparación del proyecto - II

El efecto indirecto se deriva de los costos de funcionamiento ocasionados por los procedimientos administrativos diseñados en función de la estructura organizativa previamente definida Por la importancia que tiene este tema, se tratará en detalle en el próximo capítulo. 
Como se señaló en el apartado anterior, es imprescindible que el análisis organizacional responda a una acción coordinada e integrada con las restantes variables del proyecto. 
El dimensionamiento de espacios, por ejemplo, no responsabilizará a los encargados de este estudio de la determinación del tipo y calidad de materiales para la construcción, de la disposición física de oficinas o de la cuantificación de sus costos para el cálculo de las inversiones derivadas del componente administrativo del proyecto, pero sí será de su responsabilidad la labor de conjunto con el equipo técnico, para que éste pueda incorporar dichos requerimientos en su estudio. 
Una situación similar se presenta en relación con el estudio de mercado, donde las conclusiones respecto a canales de distribución, fuerza de ventas o sucursales, entre otras, darán base a definiciones de carácter administrativo.

jueves, octubre 18

Efecto de las variables organizacionales en la preparación del proyecto - I

El estudio de las variables organizacionales durante la preparación del proyecto manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se adopte para su implementación y operación está asociada a egresos de inversión y costos de operación tales que pueden determinar la rentabilidad o no rentabilidad de la inversión. El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente de la definición de la naturaleza y contenido de cada puesto de la organización. 
Al caracterizar de esta forma cada cargo de ella, se podrá estimar el costo en remuneraciones administrativas del proyecto. Para esto será preciso diseñar las características del trabajo y las habilidades requeridas para asumir los deberes y responsabilidades que le correspondan. 
La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en su evaluación: 
a) un efecto directo en las inversiones y costos asociados en un tamaño específico de operación y 
b) el efecto indirecto en los costos de operación derivados de los procedimientos administrativos asociados aun tamaño, tecnología y complejidad de la estructura organizativa diseñada 
El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer tanto de una infraestructura física (oficinas, salas de espera, estacionamientos, etcétera), adecuada a los requerimientos del proyecto como del equipamiento para su operación. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilización de una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros. 
Todo esto dependerá también de una serie de decisiones que se tomen en la etapa de preparación del estudio, como por ejemplo, si acaso el proyecto tiene un carácter permanente o transitorio o si la implementación será por medios propios o externos

miércoles, octubre 17

El estudio de la organización del proyecto - IV

Puesto que el objetivo de un estudio de proyectos es determinar la viabilidad de realizar una inversión, muchas veces no se justificará una exactitud exagerada en la determinación de la estructura y sus costos. Sin embargo, deberán tomarse en consideración algunos elementos básicos que faciliten la aproximación de los resultados a los niveles que el proyecto justifique. 
Aunque el resto del capítulo se dedica al análisis de estos aspectos, el estudio organizacional no debe tomarse como una unidad aislada de los otros estudios del proyecto. 
Por el contrario, sus resultados están íntimamente relacionados con aquéllos que se originan en los otros estudios y, por lo tanto, deberá existir una realización coordinada y complementaria entre ellos

martes, octubre 16

El estudio de la organización del proyecto - III

Respecto a la delegación, se han propuesto algunas fórmulas para calcular la forma más adecuada de distribuir la autoridad y descentralizar la toma de decisiones. Sin embargo, la situación particular de cada proyecto será la que en definitiva dé las nautas de acción. 
Respecto a la delegación, se han propuesto algunas fórmulas para calcular la forma más adecuada de distribuir la autoridad y descentralizar la toma de decisiones. Sin embargo, la situación particular de cada proyecto será la que en definitiva dé las pautas de acción.
 La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organización. Sin embargo, la apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que difícilmente será quien realice el estudio previo, configurará la estructura definitiva. El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. 
Donde más se manifiesta esto es en el ámbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de un cargo superior. 
De esto se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel de estudio se ha de concretar en la implementación del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximación confiable de la composición de la estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.

lunes, octubre 15

El estudio de la organización del proyecto - II

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse, coordinadas y controladas por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. 
La estructura organizativa que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no sólo relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino que también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de operación del proyecto. 
Para garantizar que los resultados de la evaluación se basen en proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada. 
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente las existentes entre los puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación. La departamentalización combina y agrupa los puestos individuales de espe- cialización logrados por la división del trabajo. 
Este factor es determinante de la estructura organizativa de la empresa que crearía el proyecto y, por lo tanto, de la cuantía de las inversiones y costos asociados a él. 
Los tipos más comunes de departamentalización son por funciones, territorios, productos, clientes o mixtas. Todas ellas agrupan trabajos de acuerdo con algún elemento común. La esfera de control determina el tamaño adecuado de unidades subordinadas a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de esa organización. Es importante, para ello, considerar bsyo una esfera de control a la similitud de funciones, la proximidad geográfica de los subordinados, la complejidad de las funciones y el grado de dirección y control requerido por los subordinados.

domingo, octubre 14

El estudio de la organización del proyecto - I

En cada proyecto de inversión se presentan características específicas, y normal- mente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exya su ejecución. Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del proyecto. 
La teoría clásica de la organización se basa en los principios de administración propuestos por Henri Fayol: 
a) el principio de la división del trabajo para lograr la especialización; 
b) el principio de la unidad de dirección que postula la agrupación de actividades que tienen un objetivo común bajo la dirección de un sólo administrador; 
c) el principio de la centralización, que establece el equilibrio entre centralización y descentralización y 
d) el principio de autoridad y responsabilidad. 

La teoría de la organización burocrática, de Max Weber, señala que la organización debe adoptar ciertas estrategias de diseño para racionalizar las actividades colectivas. Entre éstas se destacan la división del trabajo, la coordinación de las tareas y la delegación de autoridad y el manejo impersonal y formalista del funcionario. La tendencia actual, sin embargo, es que el diseño organizacional se haga de acuerdo con la situación. Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a dichos objetivos. 
La instrumentalización de esto se logra a través del componente administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para su gestión: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financie- ros, y los planes de trabajo.

sábado, octubre 13

INCIDENCIA EN LOS COSTOS DE LOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES

La importancia y repercusión que las variables analizadas en los capítulos anteriores tienen en la preparación y evaluación económica de un proyecto de inversión resulta normalmente obvia. No sucede lo mismo con el estudio organizaciónal, el cual, al no ser lo suficientemente analítico en la mayoría de los estudios, impide una cuantificación correcta de las inversiones y costos de operación originados para efectos de la administración del proyecto, una vez que éste se implemento. 
En varias oportunidades se ha insistido en la necesidad de simular el funcionamiento del proyecto para medir eficazmente los desembolsos que éste generará. El dimensionamiento físico de oficinas y su equipamiento, para calcular las inversiones en construcción y allanamiento; el nivel de los cargos ejecutivos, para calcular el costo de las remuneraciones, y los procedimientos administrativos, para calcular el costo de los gastos indirectos, son algunas de las variables que deben determinarse para garantizar la máxima exactitud requerida de los antecedentes que se evaluarán en el proyecto. 
El objetivo de este capítulo es presentar los criterios analíticos que permitan enfrentar en mejor forma el análisis de los aspectos organizacionales de un proyecto y la información de ellos requerida. 
Por la importancia del análisis de los procedimientos administrativos y sus consecuencias económicas en los resultados de la evaluación, este tema no será tratado en este capítulo, sino en forma especial en el capítulo siguiente.

viernes, octubre 12

PREGUNTAS Y PROBLEMAS

1. Si el factor locacional prioritario para un proyecto es el transporte y si el volumen de materia prima por movilizar es superior al del producto terminado, la localización tenderá hacia las fuentes de materia prima. Analice. 
2. ¿En qué caso recomendaría utilizar el método de los antecedentes industriales para determinar la localización de un proyecto? 
3. ¿Cómo se compatibiliza el argumento de que no siempre se puede llegar a una solución única de localización en esta etapa del estudio con el método del análisis dimensional? 
4. Elabore un plan de acción detallado para determinar la localización de una planta con- servera de productos del mar. Indique qué variables estudiaría y qué metodología de análisis seguiría. 
5. El problema locacional no existe cuando quien encarga el estudio del proyecto dispone de la infraestructura física para su implementación. Comente.
6. Para determinar la localización de cierta planta, se estudian tres alternativas, indicadas por las letras A, B y C. Se han definido cinco factores locacionales: costo del transporte de materia prima, costo del transporte del producto terminado, ventas esperadas, disponibilidades de mano de obra y disponibilidad de materias primas. El costo del transporte que se obtuvo para cada alternativa es el siguiente:

jueves, octubre 11

Resumen

En este capítulo se ha intentado dejar de manifiesto que la decisión de la localización de un proyecto es determinante en el desarrollo de su evaluación. Aun cuando hay múltiples influencias personales en su definición, las repercusiones económicas de cada alternativa hacen necesario un proceso más profundo de su análisis en la formulación misma del proyecto. Los factores condicionantes de una ubicación dada son fáciles de enumerar. Sin embargo, será la habilidad del preparador del proyecto la que permitirá seleccionar las realmente relevantes para su análisis. 
Y ello porque cada proyecto posee particularidades- propias que hacen adquirir a cada factor locacional una posición de priorización relativa diferente. El análisis de la composición de los factores que será menester incluir en el análisis debe responder a un criterio economicista de búsqueda de una localización que dé al proyecto la máxima rentabilidad en su evolución. Muchos factores no pueden, al respecto, ser cuatificados en términos económicos. Para ellos existen diferentes criterios de medición, basados en factores no cuantificables que dan una aproximación relativamente eficaz sólo en algunos casos. 
Contra las desventajas de estos criterios se formula un análisis dimensional que, si bien supera las limitaciones estrictamente cualitativas de los métodos anteriores, mantienen una parte importante de su resultado, dependiendo de la subjetividad del analista. En definitiva, la selección deberá basarse en lo posible sobre aquella alternativa que, en términos económicos, permita la mayor rentabilidad del proyecto integral. Para ello se plantean dos métodos que se basan, uno, en la suma de costos y, el otro, en la valoración de los fliyos económicos en el tiempo. El procedimiento para este último método se explicará en el capítulo 17, puesto que la lógica didáctica así lo recomienda.

miércoles, octubre 10

La localización de un negocio de venta minorista - II

para la localización industrial, como la cercanía del proveedor o el costo del transporte, que no se puede dejar de considerar, puesto que de alguna forma influirán en la decisión. En el nivel de microlocalización, el análisis debe necesariamente ser más concreto. Es imprescindible estimar los volúmenes de ventas esperados, por ejem pío, considerando los volúmenes de ventas de los competidores en zonas de carac- teríticas comunes o cercanas. Para esto se deberá considerar los hechos históricos que puedan explicar el comportamiento de la demanda y proyectarlos al futuro. Los hábitos de compra estudiados en el nivel de macrolocalización se deben particularizar a los lugares de alternativa que se esté considerando. Según el rubro especifico de que se trate, una forma útil de analizar al cliente potencial es el tránsito de este público y la proporción de él que sea posible atraer. Por ejemplo, un local de carácter exclusivo no requeriría de un tránsito intensivo, como lo necesitaría un local de venta de abarrotes. 
Uno de los factores de mayor influencia en la localización minorista es la competencia. Tanto su número, ubicación, imagen, prestigio e identificación lograda con la comunidad, como los servicios que ofrece, sus sistemas de venta, el crédito y otros, no pueden obviarse en este análisis. Es importante considerar que cada comunidad tiene un concepto que puede ser diferente respecto a una ubicación adecuada. En una ciudad puede ser normal que todos los locales de venta de repuestos y accesorios de vehícqlos estén concentrados en una calle, mientras que en otra cada local sirve una zona específica. La accesibilidad también es fundamental para la localización de un local comer cial. Los principales factores que hay que considerar son los medios de transporte, las distancias respecto a los barrios de residencia, las congestiones de tránsito y la facilidad de estacionamiento, entre otros. Así como hay factores que deben buscarse, hay otros que deben evitarse. Por ejemplo, la cercanía a hospitales y garajes, el mal estado de las vías, la cercanía a edificaciones deterioradas, etcétera, salvo excepciones propias de las caracterís- ticas del local, son factores que deben evitarse.

lunes, octubre 8

La localización de un negocio de venta minorista - I

Los factores que es necesario estudiar para la localización de un establecimiento comercial no difieren en su esencia de los de una planta industrial. Sin embargo, tieren algunas particularidades importantes que merecen señalarse. Más aun cuando la ubicación es fundamental en los ingresos del proyecto a través de la venta directa. Muchas veces este problema se deja a criterio de la motivación personal del empresario, quizás porque éste no alcanza a apreciar la importancia de cuantificar las bondades del lugar. También al seleccionar la ubicación de un negocio minorista se presenta la decisión secuencia! de la macro y microlocalización. El primer caso corresponde a una ciudad o área comercial dentro de una ciudad, mientras que el otro corres- ponde a la determinación del local en particular donde se ubicará. Las decisiones de macrolocalización comercial están influidas por numerosos factores. 
No se pretende que un estudio del lugar de un establecimiento minorista abarque estos factores desde un punto de vista cuantitativo. Al contrario, como podrá apreciarse, muchos de ellos merecen sólo una consideración cualitativa racional de sus efectos futuros en el negocio. Una caracterización de las industrias de cada zona en estudio dará un marco referencial de la cuantía y estabilidad de ingresos de la población. Mientras más diversificada esté la industria, más estabilidad habrá en el ingreso disponible. 
De igual forma, si una zona se caracteriza por su crecimiento, su potencial generador de utilidades para un negocio será mayor que otra que ya haya alcanzado o esté próxima a alcanzar su máximo desarrollo. Relacionada con este factor .está la población del área en estudio y su variación esperada, tanto por crecimiento vegetativo como condicionado y por características migratorias, que pueden ser estacionales o permanentes. Obviamente, deberá COR siderarse la composición de la población en función de la variable atinente al rubro del negocio (edad, sexo, etcétera). 
No basta tener una apreciación general de la población. Necesariamente debe- rán analizarse los hábitos, preferencias y prejuicios de compra de los clientes potenciales. La capacidad de compra, factor determinante en la rentabilidad del local, se puede estimar analizando cifras de empleo-desempleo, remuneraciones promedio, frecuencia de su pago, etcétera. Complementariamente, se podrá evaluar el tipo de vivienda, nivel educacional y cultural de la población y otros factores que permitirán caracterizar de alguna forma al cliente del local. Hay una serie de otros factores, como la legislación vigente sobre permisos o tributos, la facilidad de acceso al crédito bancario y, en general, aquéllos señalados

domingo, octubre 7

El método de Brown y Gibson - V

d) Selección del lugar. De acuerdo con el método de Brown y Gibson, la alternativa elegida es la localización B, puesto que recibe el mayor valor de medida de ubicación. Si se hubiere comparado exclusivamente en función de valores objetivos de esta opción, no habría sido la más atrayente. Sin embargo, la superio- ridad con que fueron calificados sus factores subjetivos la hace ser más atrayente. Es fácil apreciar, por otra parte, que un cambio en la ponderación entre factores objetivos y subjetivos podría llevar a un cambio en la decisión.

sábado, octubre 6

El método de Brown y Gibson - IV

Reemplazando mediante los valores del Cuadro 10.7 en la fórmula 10.3, se puede determinar I3 medida de factor subjetivo FS¡ de cada localización. Separa- damente para cada localización, se multiplica la calificación para un factor dado Ry por el índice de importancia relativa de Wj de ese factor y se suman todos los factores subjetivos. De esta forma se tiene que
AI reemplazar por los valores del Cuadro 10.7, se obtienen los siguientes factores de calificación subjetiva:
c) Cálculo de la medida de preferencia de localización MPL. Una vez valorados en términos relativos los factores objetivos y subjetivos de localización, se procede a calcular la medida de preferencia de localización mediante la aplicación de la siguiente fórmula:
La importancia relativa diferente que existe, a su vez, entre los factores obje- tivos y subjetivos de localización hace necesario asignarle una ponderación K a uno de los factores y 1-K al otro, de manera tal que se exprese también entre ellos la importancia relativa. Si se considera que los factores objetivos son 3 veces más importantes que los subjetivos se tiene que K = 3(1 - k). O sea, K = 0,75. Reemplazando mediante los valores obtenidos para los FO¡ y los FS, en la fórmula 10.5, se determinan las siguientes medidas de preferencia de localización:

viernes, octubre 5

El método de Brown y Gibson - III

AI ser siempre la suma de los FO¡ igual a 1, el valor que asume cada uno de ellos es siempre un término relativo entre las distintas alternativas de localización. b) Cálculo del valor relativo de los FS¡. El carácter subjetivo de los factores de orden cualitativo hace necesario asignar una medida de comparación que valore los distintos factores en orden relativo, mediante tres subetapas: - Determinar una calificación Wj para cada factor subjetivo (j = 1, 2,... n) mediante comparación pareada de dos factores. Según esto, se escoge un factor sobre otro, o bien, ambos reciben igual calificación. -
Dar a cada localización una ordenación jerárquica en función de cada factor subjetivo Ry (O =s Ry =s 1, 2¡ Ru = 1). - Para cada localización, combinar la calificación del factor W¡, con su orde- nación jerárquica Ry, para determinar el factor subjetivo FS¡, de la siguiente forma:
Supóngase que los factores subjetivos relevantes sean el clima, la vivienda y la educación y que el resultado de las combinaciones pareadas sea el indicado en el Cuadro 10.5, donde se asigna la columna de comparaciones pareadas en valor 1 al factor más relevante y 0 al menos importante, mientras que cuando son equivalentes se asigna a ambos un factor 1.
El análisis que permitió la elaboración del índice de importancia relativa Wj se utiliza para determinar, además, la ordenación jerárquica Ru de cada factor subjetivo, en la forma que se indica en el Cuadro 10.6. En el Cuadro 10.7 se resumen los resultados de los factores subjetivos de evaluación obtenidos en los Cuadros 10.5 y 10.6.

jueves, octubre 4

El método de Brown y Gibson - II

Supóngase, para ejemplificar, que en un proyecto se han identificado tres localizaciones que cumplen con todos los requisitos exigidos. En todas ellas, los costos de mano de obra, materias primas y transportes son diferentes, siendo el resto de los costos iguales (energía, impuestos, distribución, etcétera). Si los costos anuales fuesen los del Cuadro 10.4, el FO, se obtendría como se indica.
El factor de calificación objetiva para cada localización se obtiene mediante la sustitución de los valores determinados en la fórmula 102. De esta forma, los factores objetivos de calificación son:

miércoles, octubre 3

El método de Brown y Gibson - I

Brown y Gibson6 proponen también un método que combina factores objetivos posibles de cuantificar con factores subjetivos que se pueden valorar en términos relativos. La aplicación de este enfoque se inicia con una etapa inicial de eliminación de todas aquellas alternativas que no cumplen con los requisitos mínimos exigidos a la localización del proyecto. 
Posteriormente, reconoce un proceso que consta de las cuatro siguientes etapas: 
a) Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FO¡ para cada localización optativa viable. 
b) Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FS¡ para cada localización optativa viable. 
c) Combinar los factores objetivos y subjetivos, asignándoles una ponderación relativa, para obtener una medida de preferencia de localización MPL. 
d) Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de localización. 

La aplicación del modelo en cada una de sus etapas lleva a desarrollar la siguiente secuencia de cálculo: 
a) Cálculo del valor relativo de los FO¡. Normalmente los factores objetivos son posible de cuantificar en términos de costo, lo que permite calcular el costo total anual de cada localización C¡. Luego, el FO, se determina multiplicando C, por la suma de los costos recíprocos de cada lugar (l/C,) y tomando el recíproco de su resultado. Vale decir:

martes, octubre 2

Métodos por suma de costos

Los métodos de orden cuantitativo más comúnmente ut ilizados para seleccionar la ubicación de un proyecto se basan en la suma de los costos (o ganancias) relacionados con cada localización. Para ello, basta con enumerar los factores para los cuales es posible calcular un costo o ganancia pertinente para el análisis de alternativas, eligiendo aquélla que. presente la menor suma de costos o el mayor beneficio. La evaluación por este método puede ser más compleja si las posibles localiza- ciones involucran modificaciones entre sus variables significativas. 
Por ejemplo, si se determina que una planta reduce sus costos unitarios mientras se aleja del mercado, puede suceder que su mercado potencial también disminuya por el carác- ter perecedero que podría tener el producto o por las mayores dificultades para cumplir con los plazos de entrega exigidos por el mercado. De esta forma, no. sólo se ve afectada la variable ventas, sino que probablemente también la variable tamaño o el monto de la inversión en capital de trabajo, entre otras, si se compensa la dificultad de cumplimiento de plazos con mayores ventajas crediticias para el cliente. Hay también situaciones en que no es claro, por las múltiples implicaciones señaladas, llegar a una conclusión única en esta etapa del estudio. 
En estos casos, se tratará de seleccionar, en un análisis preliminar, aquellas localizaciones que podrían ser significativas para los resultados del proyecto, y evaluar éste tantas veces como alternativas de localización se preseleccione. En el capitulo 20, relativo a la sensibilización del proyecto, se volverá a este tema. Las alternativas de localización, en muchos casos, podrían implicar la genera- ción de flujos de csya diferentes en el tiempo. Si es así, es necesario reemplazar el criterio de la suma simple de costos por un factor de corrección del valor del dinero en el tiempo. El procedimiento que permite esta operación es el mismo que se emplea para evaluar económica o financieramente un proyecto, y se explica detalladamente en el capítulo 17. Frente a cualquier situación como la indicada es preciso seguir el procedimiento que en ese capítulo se plantea.

lunes, octubre 1

El análisis dimensional - II

Si el resultado de la ecuación 10.1 es mayor que uno, los méritos de la alternativa B son mayores que los de la alternativa A.6 Si el resultado es menor que uno, la localización A es mejor, y si es uno, ambas alternativas son indiferentes. En este último caso debe necesariamente elegirse una, puesto que el procedimiento de eliminación sistemática determina que por comparaciones sucesivas de pares de alternativas se seleccione una sola en definitiva. 
El siguiente ejemplo muestra la aplicación del análisis dimensional. Supóngase que se desea comparar los méritos de dos localizaciones probables, para lo que se han seleccionado cinco factores pertinentes, dos de costos y tres de puntaje, cuyas posiciones relativas se resumen en el Cuadro 10.3. Cuadro 10.3. Valores relativos de los factores locacionales
En consecuencia, la localización B es superior en méritos a la A, en función de los cinco factores considerados. Si hubiera una tercera alternativa de localiza- ción, C, se repetiría el mismo procedimiento entre C y B. S El ejemplo anterior permite explicar también por qué utilizar la fracción Bj De esta forma, y sólo así, todas las expresiones se reducen a un término único de posición relativa, evitando considerar dos unidades de medida distintas (costo y puntaje).